7月20日，由開店邦和軍師智庫餐飲研究院主辦的“連鎖·創投·BOSS面對面”第二十一期直播，通過開店邦副總曾華麟（以下簡稱曾總）與霸王茶姬創始人張俊杰（以下簡稱張總）的對話，為我們展現了一場以“霸王茶姬如何做到國內出彩品牌出?！睘橹黝}的分享。

張總根據自身深耕茶飲賽道多年的實干經驗，為我們分享了如何進行品牌定位、如何打造基礎款的大單品、如何從區域走向全國，以及如何從國內走向海外……

分享期間，更是金句頻出：

“奶茶的長期發展路徑很可能跟咖啡高度接近。”

“科技產品的心智在美國，奢侈品的心智在歐洲，茶葉的心智在中國，而且古文明心智也在中國?！?/p>

“形而下做文藝派，形而中做文化派，形而上做文明派?！?/p>

“人工參與度越高，產品的標準化就會越差，人力成本也會越高?！?/p>

“所謂反規模重力，就是指規模越大，成本越高，管理效率越低，最終會導致利潤倒掛?！?/p>

“基于較高標準化、基礎完善的產品品類和相對的成癮性，最終做出的產品就有機會形成基本款中的經典大單品?！?/p>

“我們不會把更多精力放在做很多新品開發上，而是不斷優化、迭代老品的原有茶葉?！?/p>

“如果要從區域走向全國，背后需要構建三駕基礎‘馬車’：最基礎的組織力溢出、最基礎的品牌力溢出和最基礎的資金力溢出。有了三個基礎之后，還需要再去看自身的供應鏈能力、跨區域的適配性和跨區域的資源整合能力。”

“這個時代的特許經營一定是強管控，更偏向于中后臺能力的集中化?！?/p>

“做戰略，要像山一樣堅定。做策略，要像狐貍一樣多變?！?/p>

……

特邀對話嘉賓簡介：

張俊杰先生

霸王茶姬創始人/CEO

茶飲老兵，十余年茶飲行業經驗。從17歲起便進入茶飲行業，從一名基層店員做起，一路成長為店長、某茶飲品牌云南區域運營總監，兼具品牌頂層體系設計與基層落地實操能力。后跨界人工智能行業，負責管理亞洲市場海外渠道開發。

2017年創立霸王茶姬，成功帶領品牌突圍茶飲市場，目前霸王茶姬全球門店已超過600家，一路從云南火到東南亞，成為當地消費者心目中的“奶茶之光”。

以下為直播訪談整理稿：

曾總：張總，您是因為什么機緣而選擇了茶飲賽道，最終創辦了霸王茶姬？

張總：我先簡單做一下自我介紹，以及我和霸王茶姬的一些故事。

我叫張俊杰，17歲那年得到的人生第一份工作就是有幸加入了一家臺灣茶飲企業，進入了茶飲賽道。在這家企業，我從店員做到店長、區域督導、區域運營負責人。

17歲-19歲（2010年-2013年），是茶飲給我打開了人生的光明大道。所有初期的積累都是在這個賽道里面展開。在公司內部體系里成長的三年，基本把所有崗位都輪完了，除了財務和法務基本沒有涉及，其他崗位都有所涉及。

19歲-21歲（2013年-2015年），我又做了兩年加盟商，充分體會到加盟商視角下的需求、痛點。

早期出來工作也沒有有太大的抱負或野心，只是想在社會上做一個有用的人，能夠通過勤勞的雙手養活自己和家人。工作幾年以后，開始有了一些新的想法，覺得還是要干成一番事業，多呈現一些價值，所以我未來堅定要走一條長期且持續的創業路。

在樹立這個信念之前，我看了非洲前總統曼德拉的傳記。

給我的內心帶來很大觸動，讓我覺得自己應該與過去的自己進行一次和解和告別，我應該找到自己人生長期的價值和追求。

2013年到2014年，我很有幸去了馬來西亞和韓國。去了以后，我看到了一個更廣闊的茶飲市場。

我們看到馬來西亞當地茶飲品牌已經開始在排隊。所以當時心里的體感是，茶飲賽道不僅僅是一個門前的生意，也不僅僅是一個國內的生意，它可能是一個全球化的邏輯。

我們去韓國后，看到韓國的貢茶做得非常好，也是在排隊。

當我們從海外回到廣東，也看到廣東其他茶飲品牌已經在茶飲產業鏈上做了升級。那時候就在心里種下了一個種子，覺得茶飲是有機會做成全球化的事業，也有機會在現在消費升級的時代下實現突圍。

也是在這個時候決定自創一個茶飲品牌。

但因為覺得自己的橫向寬度和縱向高度都要擴大，所以后來到了上海，加入了一家科技創業公司，在這里學到了很多公司治理的要點，包括組織架構的頂層設計、如何進行投融資等。

上海工作兩年后，就在我開始猶豫是否回歸茶飲行業時，看到新興的新式茶飲品牌已經陸續進入上海，茶飲賽道正在趨于集中化。而茶飲賽道的終局，在我看來也一定是一個“強者恒強”的狀態。

所以當時我不想錯失機會，最終在2017年創立了霸王茶姬。

在早期籌備階段，我們也在想，要回到茶飲賽道，我們到底有沒有機會穿越周期？有沒有勝算？當時我們看到了三點機會，也做了三點決策：

第一，15-20元的價格帶沒有出現相對全國性的頭部品牌，所以我們選擇深耕這個價格帶。

從整個茶飲賽道看，市場規模足夠大。未來可能有3400億的國內市場，還不包括海外市場。

當然，市場中也會有細分市場。所以我們首先在價格帶中進行了細分。

喜茶、奈雪屬于價格帶在20元以上的細分市場，蜜雪冰城是在10元以下的細分市場。

但是15-20元的價格帶卻沒有出現相對全國性的頭部品牌。而且我們認為15-20元的價格能給消費者帶來價格上的舒適度，不會給消費者造成太大的心理負擔，也容易產生高頻復購。

第二，沒有茶飲品牌用“原葉茶+鮮奶”的方式來打造產品體系，所以我們選擇用“原葉茶+鮮奶”的邏輯打造大單品。

從產品品類看，當時的茶飲品牌集中在做水果茶或多料奶茶這兩類產品，我們在背后找到了一個非常大的機會。

我們覺得奶茶的長期發展路徑很可能跟咖啡高度接近。

咖啡最早的發展邏輯就是您到我家里，我給您拿咖啡豆進行烘焙、研磨、沖泡，這是咖啡1.0狀態。

咖啡2.0 狀態是速溶咖啡，主要解決了美國士兵在戰場上喝咖啡的需求。

二戰結束后，產生了第三曲線，也就是出現了精品現制現售的咖啡館，這是咖啡3.0 狀態。但是當時年輕人并太喜歡喝，因為咖啡的苦澀只有成年人才懂，這跟茶是一樣的狀態。

直到星巴克的老板舒爾茨在上世紀八十年代把意大利人喝咖啡加上牛奶的習慣帶入美國后，咖啡才開始進入更年輕化的群體。

我們再看奶茶，最早的誕生在香港，是民間奶茶的起源。

今天香港的港式奶茶出現在所有的大排檔、酒樓里，從十幾歲的小孩到七八十歲的老太太都會喝。

我們覺得奶茶應有的狀態是“茶+奶”的狀態，而非國內90年代初往奶茶中加奶精、各種香精調料、茶梗、茶粉、茶沫等去掩蓋茶原有的風味。

同時，我們也認為茶本身有成癮性，牛奶本身有非常好的蛋白質。

所以奶茶跟咖啡的邏輯會更近似。

這是我們選擇做茶拿鐵的產品邏輯。

這個過程中，我們也跟很多前輩品牌進行了學習和參考，我們發現在2017年的時候還沒有茶飲品牌用“中國的原葉茶+鮮奶”的方式來打造產品體系。

所以我們就選擇用原葉鮮奶茶做經典大單品。

第三，中國文化未來可能會走向世界，所以我們堅定將中國茶和中國文化結合。

中國文化與茶相關，我們覺得經濟復蘇后，一定會迎來文藝復興。而且如果想做一個能夠走向全球化的品牌，文化母體不能丟。

中國茶走向世界，一定會在這一輩人里出現。

所以霸王茶姬堅定選擇做中國茶和中國文化的結合。

但在早期，我們選擇了一個相對有勝算的戰場。

當時我們做了幾個基礎選擇：

第一，選擇競爭不那么焦灼的地方。

我們選擇了繞開火力最集中的側翼戰方式在云南啟動了霸王茶姬。

我是云南人，對云南有很多情結。同時，云南的茶也是世界茶葉的發源地。

所以我們就在云南開了霸王茶姬的第一家店鋪。

當時想先在云南做到頂天立地，再到西南開始鋪天蓋地。

我們用了四年多的時間走到今天，霸王茶姬從云南走出來，在全球布局了600多家門店。云南作為大本營，有230多家門店，并且到現在接近5年的時間，云南的閉店數量不超過5家店。

隨著霸王茶姬在云南建立起了護城河和高墻，我們才開始向西南地區拓展。

走到現在，我們覺得契機還是那顆種子：我想做一個走向全球的中國品牌。

這是內心的真實內動力。

第二，我們看到價格帶和品類里有一定的空間和市場機會。

在焦灼的市場戰場里，我們覺得區域的就有機會是全國，民族的就有機會是世界的，少即是多才是核心。

所以我們沒有去做豐富的SKU，也沒有跟大家一樣做水果茶，而是避開了水果茶賽道全力做經典大單品——茶拿鐵。

這就是我們整個發展歷程和創業初心。

當然，我們最終的使命、愿景，還是希望把霸王茶姬和中國茶帶到世界100多個國家，讓世界上更多的年輕人和消費者喜歡中國茶。

走到今天，我們從來沒有過任何的搖擺。

走過四年，我們也只走了四個國家。今年下半年，我們會持續探索了解歐洲市場和北美市場。

曾總：霸王茶姬的品牌定位是什么？

張總：霸王茶姬的品牌定位有鮮明特征：我們圍繞中國茶的年輕化在創造價值。

這中間有三個關鍵詞：

第一個關鍵詞：中國的東方文化。

科技產品的心智在美國，奢侈品的心智在歐洲，茶葉的心智在中國，而且古文明心智也在中國。

同時，我們認為日本過去經歷過了四個不同階段的消費時代，我們也會經歷。

日本在3.0消費時代的時候，日本國內的經濟越來越好，人民生活也越來越好，對于國家自身的文化也越來越重視。

我們相信中國最新一代的年輕人，作為互聯網的原住民，能看到世界長什么樣，世界觀也會更開闊一些。

在這種情況下，對于中國文化的挖掘也會更受他們的關注。

所以我們嘗試注入中國文化。

我們知道，形而下做文藝派，形而中做文化派，形而上做文明派。

霸王茶姬選擇了形而中，主要做文化的東西。

第二個關鍵詞：茶文化。

我們致力于把“茶”做好。

霸王茶姬既不是一家更好喝的飲料店，也不是一家更好喝的奶茶店，而是一家讓中國茶變得更年輕化的品牌。

所以我們會不斷探索中國茶的文化背景，然后與年輕的事物和年輕人的語境進行結合。

第三個關鍵詞：聚焦中國文化和鮮奶茶，聚焦茶文化的差異化。

文化不是購買理由，更多是識別差異化，是情感價值的創造，背后是產品的差異化定位。

今天跟我們做原葉鮮奶茶產品的品牌，整個賽道里的玩家有超過百家店鋪的不超過5個，所以我們在里邊做了一些品牌定位上的差異化。

總結一下：

第一，我們選擇了中國文化作為品牌定位上的差異化。

第二，在價格帶上，我們選擇了一個中間狀態，也就是15-20元的客單價定位。

第三，我們選擇了產品上面的差異化，以茶拿鐵的邏輯打大單品，并高度關注復購。

曾總：霸王茶姬在產品力、品牌力上為何會如何出彩？

張總：在品牌力和產品力維度上，說實話，我們一直覺得都不夠出彩。

因為做營銷不是我們的專長，我們更多的注意力還是放在產品、供應鏈和組織力上。

我們是一個創業型公司，要錢沒錢，要人沒人。在這個情況下，我們會做聚焦的事情。

我們認為少即是多，就是少做一些事就會少犯一些錯，把主要的精力和資源聚焦在我們企業的主要矛盾上。

霸王茶姬這幾年有不同階段的主要矛盾：

第一大主要矛盾：如何做出更受消費者青睞和喜愛的產品。

早期，我們的注意力和資源都往產品上做投入。對產品的投入也主要與整個使命、愿景和戰略對齊。

我們希望做一個能夠快速規模化，并能夠橫跨海域的品牌，只是前面需要積累和沉淀。

那么，我們對于產品也一定會做取舍。如果都想要，就可能什么都沒有。

前期，我們也犯過很多錯，什么都想要。后來，我們才開始做減法。

我們縱觀了很多走向全球化的獨角獸，包括麥當勞、肯德基、星巴克。

他們都有一個共同的點，就是大家都會有自己的基本款大單品。

麥當勞進入中國，有巨無霸、麥辣雞腿漢堡等。這么多年，這些單品依舊是他們的銷售榜首。

肯德基進入中國，有新奧爾良烤雞腿堡、新奧爾良烤翅。這些單品與麥當勞形成了差異化競爭，也是自己的經典大單品。

星巴克也有，比如拿鐵、美式、星冰樂等，形成了它的鐵三角似的基本盤。

如果未來霸王茶姬要走向全球化，我們覺得首先要有基本款。

而基本款的產品邏輯有三個關鍵因素：

第一個關鍵因素：標準化要足夠高。

標準化就是簡單、易復制。

同時，標準化也包括從上游到中游再到下游的穩定性。

因為茶葉是農產品，而農產品的穩定性普遍不夠高，所以我們通過上游的種植、采摘到中游的加工過程，對茶葉進行了拼配，從而把產品的穩定性在中游就解決掉。

我們認為茶葉跟咖啡豆是一個邏輯。

咖啡豆曾經也是一個純農業化的產品，后來通過中游的咖啡豆烘焙工廠才確保了產品的穩定性。

所以星巴克這么多年在產品背后的供應鏈上就干了兩件事：咖啡種植者計劃、烘焙工廠。

這兩件事，后者的重要性更高，因為把咖啡豆進行烘焙、拼配以及提香，鎖定它的標準化風味，是讓每一家星巴克的咖啡都是同樣味道的關鍵。

在這件事上，霸王茶姬也一直在深耕。

上游的種植我們沒有投入太多資源，我們更多是跟茶農共贏。我們通過承包制和設立種植的標準方式跟茶農合作。我們不會直接開發茶園，或者自己買茶山，我們都是跟茶農合作或跟上游工廠合作，讓他們幫我們采摘。

中間拼配環節是關鍵，我們內部茶葉研發團隊會跟很多工廠制定我們所有茶葉的拼配邏輯。

比如，一款綠茶，要用云南的茶、廣西的茶、福建的茶三種茶葉進行拼配。那拼配的比率是多少？夏茶、春茶的拼配比例分別是多少？

需要鎖定風味的，我們都會比較關注。

茶的標準化能不能足夠高，最后還要看下游。

人工參與度越高，產品的標準化就會越差，人力成本也會越高。

國內茶飲行業的人均工資是四千到六千，但是歐美茶飲行業的人均工資在兩三萬左右。

在這種狀態下，如果沒有辦法通過更多自動化設備輔助人工提高效率，可能會出現反規模重力。

所謂反規模重力，就是指規模越大，成本越高，管理效率越低，最終會導致利潤倒掛。

在做經典大單品和基本款的時候，我們也做了一些取舍。

比如，我們會有意識弱化水果茶的研發。因為水果是純農業化的產品，很難在中間環節通過拼配或者加工的方式鎖定水果的風味。雖說現在有了凍干技術，但是水果纖維含量還是會降低，口感可能也會有一定損失。而且水果的出?；A供應鏈的保障能力也不夠強。

第二個關鍵因素：產品具有普適性。

一個基本款足不足夠基礎，就看它的受眾面寬不寬。

比如，中餐的小炒肉就是一個具有高度普適性的產品。

基于這個邏輯，霸王茶姬做的經典大單品就是茶拿鐵，它的受眾是足夠廣。而且用的也是中國的傳統茶，比如茉莉花茶、普洱茶、大紅袍。

第三個關鍵因素：高復購。

不管是多巴胺的邏輯，還是咖啡因的邏輯，背后都是成癮性。

霸王茶姬是一家茶味更足，含茶量更高的茶飲品牌。

基于較高的標準化、足夠基礎的產品品類和相對的“茶”的成癮性，最終做出的產品就有機會形成基本款中的經典大單品。

在經典大單品背后，我們又做了第二個邏輯。

我們認為，一個好的產品往往會成為消費者的生活伴侶，可以每天喝都喝不膩，或者每天吃都吃不膩。

所以我們選擇了清爽不膩的口味方向，可以讓消費者每天都喝一杯，不會喝兩三天就膩了。

這也是我們在打造爆品邏輯和基本款產品的關鍵。

霸王茶姬的爆品并不是我們早期的不斷投入，而是消費者自己喝出來的。

比如，伯牙絕弦這款產品到現在已經4年，單單這一個SKU就占我們整個銷售的25%-30%。

而霸王茶姬的前三大SKU往往占了總銷售額的60%-70%。

這可能是跟很多同行不太一樣的地方。

那么，產品為什么可以持續保持呢？

我們不會把更多精力放在做很多新品開發上，而是不斷優化、迭代老品的原有茶葉。

比如，我們最早用的綠茶是云南綠茶，后來我們發現貴州綠茶的香氣更足，福建綠茶的回甘感更好。伯牙絕弦這款產品我們用了四年多的時間，迭代了七次。

所以，我們更多會在爆品上不斷加注，而不是不斷去研發新品。

因為這背后有一個關鍵點：我們認為產品是一個品牌的資產留存，如果不斷地迭代新品，品牌的產品心智會不斷地流失。那么消費者一想到霸王茶姬，就不會有與它相關聯的產品，這就是品牌的資產流失。

這些是我們打造產品基本款背后的邏輯。

至于我們在品牌上的打造。

我非常希望可以做出能與消費者產生共情和共鳴的品牌，最終能夠通過品牌力讓消費者感受到品牌價值，讓它成為一種社交貨幣。

但這樣的品牌力需要時間積累和沉淀，需要內容作為支撐。

走到現在，我們在品牌這件事情上逐漸也有了不同的體感。

對于品牌，我們認為少即是多。要的越多，可能獲得越少。

所以我們開始找一些新的路徑。

我們想在成為一個品牌之前，先成為一個名品，就是通過產品跟品牌進行鏈接。

所以我們會把更多的資源和價值加注到產品上，讓更多消費者通過產品與我們的品牌進行強關聯。

所謂與我們品牌進行強關聯，就是讓消費者認識霸王茶姬是因為我們的產品，讓消費者記住霸王茶姬也是因為我們的產品，讓消費者心智得以留存還是因為我們的產品。

我們希望讓消費者一想到原葉鮮奶茶就想到霸王茶姬。

我們第一階段是先做出名品，第二階段再做成名牌，最終做成一個品牌。

霸王茶姬今年要做的事情就是讓更多消費者認識我們，認識我們的產品。

這些就是我們在產品和品牌上的一些思考。

曾總：從區域性茶飲品牌做到全國性的品牌，霸王茶姬的發展戰略和所要面對的挑戰分別是什么？

張總：早期從云南跨到全國，也犯了很多錯誤。在組織力、資金力和品牌力沒有溢出的前提下，我們誤把區域當全國，做了一些錯誤的事情。

但是復盤后發現，正因為之前踩過一些坑，才讓我們逐漸想清楚事情，逐漸變得堅定。

我們認為，要先在區域中做到較高的滲透率，再到全國鋪天蓋地。我們要先讓更多云南人民和消費者認可霸王茶姬，讓大家認可這是從云南走出來的本土品牌。

當我們開始走向全國的時候，我們也會喊出對云南人民的感謝：霸王茶姬是云南人民喝出來的全球連鎖。

因為云南也是茶葉之鄉，從云南走向全國之后，我們也把云南茶葉帶到了全國各地，讓大家都能品到一杯云南普洱茶。

經過幾年的沉淀，我們也總結了三句話：

1.活著，先做事。

要活著，就要先做好眼前的事情。

比如，做好門店的QSC，做好門店的5S管理，做好基礎的供應鏈配送，做好產品的品質，做好食安的保障，做好消費者體驗的流程圖……

要活下來，就要盡可能不去做大事，而是在小事上追求更高的效率和更好的成果。

2.活好，再造勢。

活得好，就是門店數量做到了50家左右，企業沒有那么容易“陣亡”的時候，我們覺得需要造勢。

因為這個時候，公司的資金力、組織力也都有限，所以我們需要從外部借勢。

我們在2018年成立海外事業部，2019年在馬來西亞開了第一家海外店。

之后，海外造勢開始反哺國內。

同時，向西南和華中的擴張，也都在為霸王茶姬進一步造勢。

當然，造勢的背后是資金的陪襯，是市場洞察的陪襯，是組織力的陪襯……

3.活大，要順勢。

企業要做大，大家的胸懷和格局要打開，要有包容性、共融性，要與行業形成共生關系。

在茶飲賽道中，我們期待大家都能活得很好。

這樣才能帶來一波勢能和趨勢。

我們在新式茶飲中算是出海比較早的，但并沒有覺得我們在海外市場中搶占了先機。

我們更期待未來能與同行一起探索出在海外經商的更好路徑，讓中國茶飲走進西方世界。

如果要從區域走向全國，背后需要構建三駕基礎“馬車”：最基礎的組織力溢出、最基礎的品牌力溢出和最基礎的資金力溢出。

有了三個基礎之后，還需要再去看自身的供應鏈能力、跨區域的適配性和跨區域的資源整合能力。

后者是前者的加分項。

所以為了解決這些問題，霸王茶姬要在某一個新區域進行開拓，我們會提前進行組織力的儲備。

比如，我們品牌已經在華東地區有了一些認知，我們就會在華東地區招攬人才到總部進行培訓，然后放到當地進行經營操盤。

在跨區域經營上，如果沒有分公司，霸王茶姬不會開直營店。如果沒有直營店，霸王茶姬不會開放加盟。開放加盟之后，門店的所有選址都由統一管理。

而直營店的邏輯，主要還是為了品牌的露出和展示，去提升品牌在當地的勢能。要做到讓本地人民都“知道”，并在本地市場“火爆”。

只有把這兩件事情做好之后，我們才認為霸王茶姬在這個區域有“作戰”的能力，也具有賦能加盟商的能力。

霸王茶姬特別怕用策略上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰。

所以我們在打算成立分公司進入某一區域之前，我們會先看一下這個區域的市場份額多大，不管是當地GDP、人口數量、購物中心數量、街道數量，還是友商數量、市場體量，我們都會做整體的測算。

同時，我們還會計算要通過多少年才能把市場全部打完，以及進入市場后的第一年、第二年、第三年我們分別要如何布局，達到什么成果。

我們會通過分總、渠道總和總部的力量，將整個區域市場的作戰邏輯制定清楚，我們才會下放組織力、資金力和品牌力，最終通過渠道的直營體系將品牌力建設起來，最終賦能加盟商。

我們認為，過去泛濫式加盟和佛系無管控的加盟時代已經一去不復返。

這個時代的特許經營一定是強管控，更偏向于中后臺能力的集中化。

中后臺管理能力、數字化能力、供應鏈能力、品牌能力、線下運營能力……都是這個時代跨區域經營所需要的工具和力量。

雖然霸王茶姬現在只有600多家店，但我們在組織力和人力的儲備上是先于門店擴張能力的。

這種情況下，我們可以保障區域在早期發展階段不會“夭折”。

這些就是我們從區域走向全國的思考，以及做過的一些事。

曾總：霸王茶姬目前已獲得數億元融資。請問張總，您認為投資機構青睞霸王茶姬的原因是什么？

張總：坦率講，這個問題很大，只能從我個人角度上做一點小小的分享，因為投資機構有自己的標準和邏輯。

我個人認為，主要有四個基礎觀點：

第一，茶飲賽道規模足夠大。

投霸王茶姬的背后就是投賽道。

茶飲賽道就國內市場而言，就有兩三千億的市場規模。

第二，組織具有可塑性。

我們整個組織，都不是那種特別自滿的人。我們總會覺得自己不夠聰明，要不斷向聰明人學習，要不斷請聰明人當我們的老師。

我創業，不是帶著兄弟姐妹一起，也不是帶著聽話的人，而是找了在能力、眼界、閱歷、職位、管理能力和專業能力都比我強很多的人一起做事。

所以我們整個團隊都有很多優秀的前輩，CXO層級的前輩基本都是70后，主要抓戰略。

我覺得這個年齡結構的搭配很重要。

因為做戰略，要像山一樣堅定。做策略，要像狐貍一樣多變。

而這樣的年齡結構有足夠的閱歷、經驗和財富，也會有比較堅定的價值觀，所以組織整體的堅定性也會比較高。

第三，品牌的成長性。

霸王茶姬一路走來，不管是門店收入數據，還是總部整體營收，連續四年都在以成倍的增速增長。

即使期間出現疫情的影響，我們也能很快地全面回升。

所以，霸王茶姬的可塑性、持續性和成長性，是投資人也能看見的。

當然，這背后可能也是對我們定位、產品、品牌邏輯的一些認可。

可能很多資方進來的時候，我們早期做得也不完善。但是我認為一個優秀的品牌是一個持續成長的品牌，是一個持續蛻變的品牌。團隊需要快速迭代，品牌也需要。

這是我們認為比較關鍵的三點。

第四，企業的創始人和創始團隊。

企業到底最終長成什么樣？最大的決定因素是創始人和創始團隊。

因為投資本身是一個很長線的事情，需要穿越周期，耐得住。所以被投企業的創始團隊也需要有延遲滿足的能力。

比如，霸王茶姬五年之內，所有股東沒有任何分紅，大家都只拿工資。

這背后看的是整個團隊的定力夠不夠，看的是整個團隊是不是真的認可品牌的使命。

在過去艱難的時候，我很感謝身邊的這一群伙伴，都在我最艱難的時候站出來過。

有人要賣掉長沙的房子，有人要賣掉深圳的房子，有人要去做房屋抵押貸款等等拿出錢來幫助我和公司。

我覺得團隊的革命情感是打仗打出來的。對于企業最終想要去做的全球化，也是大家骨子里的使命。

我覺得這可能是能我打動資方很關鍵的地方。

但所有事情的背后，我覺得還是真誠。

面對所有投資人，我們都會一五一十講清楚我們哪些地方做得不好，確確實實做得不到位。而且每一次犯完錯之后，我們真的會很認真拿出來復盤。

聰明和智慧是兩件事。我們希望可以打造相對有智慧、更真誠、更純粹的團隊。

這是我們自己的一些看法。

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