你需要的“長期主義”可能只是一種自信心，但你更需要的是用新技術重塑你的經營方式。

比如，有些企業明明需要變革的是組織力，卻在拼命尋找爆品；比如，有些企業明明需要精細化管理，以此減少浪費優化成本，老板卻癡迷塑造品牌 ......

作者：道哥王新磊。

長期主義就像理想一樣，可以激勵人，可以鼓舞人，也可以禍害人，使人對現實認知不清。

特別是當下，“長期主義”的理想，很多人都有，但是很多人缺少的，是如何走向“長期主義”。如果理想只有頭上方向，沒有腳下的路，注定會淪落為空想。

01.

長期主義成為潮流名詞是危險的

這兩年，“長期主義”刷屏了。很多人也在力挺長期主義，儼然誰要是不喊長期主義誰就是急功近利。

本人才疏學淺，聽完劉潤老師的“進化的力量”，感覺就是把一堆案例堆在一起，然后論證“長期主義”。其中的一些案例，更像是故事會，聽聽也就算了。

還有一些觀點，很有牽強之感。比如從不確定性，說到豬周期；又從周期說到——長期主義就是把公司戰略鎖死在趨勢的延長線上。

這個金句聽起來很正確，很漂亮。其實，只是符合演講者的意圖——讓我們一起化解意外，穿越周期，鎖死趨勢，擁抱規劃。

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事實上，真實的趨勢卻是動態的，會有很多變量改變趨勢。而且，大趨勢是由無數個小動作構成的。甚至要完成這些小動作，需要你急功近利地抓住眼下的機會。

特別是疫情的沖擊，等于重構了生產要素。而長期主義并不能救你走出困境，甚至可以扼殺掉你對新機遇的判斷力。

對了，這種反趨勢、反長期主義的形象說法，就是“拿著舊地圖，找不到新世界”。

比如，疫情之前，購物中心是品牌勢能高地。疫情之下，很多品牌已經意識了新趨勢，開始逃離購物中心。餐飲行業也開始流行了社區店。

比如微波爐大王格蘭仕，它是美的的老鄉，格力的勁敵，家電行業前5唯一沒有上市的企業。格蘭仕把微波爐做到了世界第一。

但是在做微波爐之前，格蘭仕是依靠雞毛撣子起家的。當時他們開發了三個產品，雞毛撣子，羽毛扇和皮革制品。

在那個物資匱乏的時代，羽絨廠生產的都是日用物資，基本不愁銷路，工廠的效益逐漸攀升。1988年，羽絨廠已經年產值過億元，被譽為珠三角的“金鳳凰”。故事這樣發展下去，中國可能多出來一個羽絨大王。

轉機發生在1991年，格蘭仕創始人梁慶德去了一趟日本，在當地超市看到一種神奇的小家電，能把食品加熱，只需兩分鐘就能把水燒開，這就是微波爐。他認為這東西將來在國內定有大市場。一年后，梁慶德決定轉型微波爐領域。

梁慶德為什么決定轉型做微波爐呢？當時，羽絨廠業務技術門檻較低，已經陷入惡性競爭。梁慶德看準的是發展趨勢，一臺微波爐的市場價格高達3000元，對于普通家庭來說是絕對的奢侈品，但價格只要降下來，市場空間很有想象力。

事實上，梳理眾多中國企業案例就會清晰地看到：在一個充滿變革的年代，時代需要絕大多企業順勢而為，捕捉新機遇，尋求新發展。而只需要個別企業堅持“長期主義”。

特別是當下，數字經濟崛起，將會重塑眾多產業的游戲規則，這就要求企業用新思維、新技術、新管理來重新定位自我。

02.

技術變量是最大的變量

“企業管理”一直都是一門顯學，特別是管理學名詞就像超級明星一樣，成為“商業潮流”。比如定位、阿米巴、股權激勵，以及王陽明的心學等等。

而商業的喧囂，在照亮一些經營者的同時，也閃瞎了一些人的眼。大量經營者為此付出了沉重的代價——學習成標兵，公司卻完蛋了。

同樣，這兩年刷屏的“長期主義”正在成為新潮流。這是危險的。

我們通過眾多企業的研究發現，他們當下的經營方法是不足以支撐他們走向“長期主義”；他們當前需要做的不是強化對未來的信心，而是需要優化經營方法。其中，技術變量是最大的變量。

我也來說個故事。時間回到100多年前，當時在倫敦、紐約這些大城市，最先進的交通工具就是“馬車”。當時的馬車就相當于如今汽車的存在，整個社會的運轉離不開馬。

當時的出租車、私家車，公交車都是馬拉車。據說當時倫敦的馬有約30萬匹，每天支撐著城市交通系統的有5萬匹。一眼望去，整條街都是馬！

馬太多了，問題很快就來了——那就是各種馬尿、馬糞……

倫敦這些馬每天能產生3000噸馬糞，30萬升的馬尿。整個城市猶如一個大型的馬桶。一到夏天，這些馬糞被曬成粉末，四處吹散，下雨天則變成泥漿。整個城市臭味熏天，到處都是蒼蠅。當時很多大城市都陷入了“馬糞危機”。

1889年，各國終于坐不住了，在紐約召開了國際會議。主要就是討論如何解決“馬糞問題”，不過還是沒有找到什么解決方法。

1894年《泰晤士報》：“在接下來的50年里，倫敦將被高達9英尺的馬糞淹沒。”有人預言，1930年曼哈頓的馬糞將滿到人們三樓的窗戶。

眼看著城市文明就要葬送在這一坨坨的馬糞手里了，然而20世紀初，問題突然迎刃而解！因為汽車出現了！

如果讓你穿越到那個時代，你的“長期主義”又是什么呢？

03.

擁抱新技術才能走向未來

比起“長期主義”，我更推崇新技術的變革力量。

以餐飲業為例。過去，經營者對消費趨勢的洞察都是拼經驗，拼老板的悟性。但是現在，經營者已經通過點餐二維碼掌握了消費軌跡。

除此之外，新技術也在優化用工。過去收銀員是專職，現在收銀員變成了兼職，服務員都可以干了。

再比如永輝超市、優衣庫都在用自助收銀系統讓消費者自己結帳，這就是在干掉專業的收銀員。

如果你把眼光投射到新農業領域，更會發現無人機、無人駕駛等新技術正在重塑經營方式。

這就是變革期的力量——新技術重塑生產關系。這也意味著，你對過往越堅持，你對未來越遙遠。特別是，對當下的中國企業來說，你需要的“長期主義”可能只是一種自信心，但你更需要的是用新技術重塑你的經營方式。

其他行業我不了解，餐飲業我倒可以說說我們的觀察。

比如，有些企業明明需要變革的是組織力，卻在拼命尋找爆品；比如有些企業明明需要的是精細化管理，以此減少浪費，優化成本結果，老板卻癡迷于塑造品牌 ......

其實看清這種問題并不需要多高明的知識，對比一下美國、日本企業的經歷就可以一目了然——

美國用福特流水線提升了效率，日本借鑒福特流水線優化出來了豐田生產方式，而我們的很多企業在這兩個基本功上，仍然沒有打好基礎。

“基本功的缺失+新技術的機遇”同時擺在你的面前，你要堅持的“長期主義”到底是什么東西呢？

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