二、新時代·新連鎖

三年門店倒閉率達到近5成，凈負增長220萬家，不僅僅是因為疫情，還有宏觀經濟和競爭環境的變化。

改革開放以來，伴隨著中國經濟的增長、人口的紅利，餐飲業經歷了幾十年的高速發展，2022年以前是增量時代，多數人能賺到錢。

疫情三年，中國高速增長放緩，人口紅利消失，競爭依然持續增加，中國餐飲開始進入存量時代。

存量爭奪時代，新餐飲連鎖到底將如何進化？如何定義新時代，新連鎖？

接下來我想和大家來分享一下，我對新連鎖的三個進化觀察與思考。

1.新時代·新連鎖：更優的直營、加盟與合伙

① 連鎖模式的分類與問題

讓我們客觀地來理解一下我們的連鎖擴張模式存在的一些問題：

a.直營連鎖的問題：

很多直營品牌開創了品類，由于過于保護自己的羽毛，擴張速度很慢，只在小區域拓展，結果被效仿者提前占領了市場，錯過了最佳的發展時機，后來者進化成為品類代表；

純直營的天花板相對受限：中國4個萬店品牌中，我們統計了中國大陸門店數在1000家以上的85個餐飲品牌，發現只有星巴克、海底撈、奈雪的茶這3個品牌還堅持直營，其余70多個千店品牌全部都開放了加盟合作或合伙聯營模式。

b.加盟連鎖的問題：

過去很多快速加盟的品牌，主要掙加盟費而非供應鏈利潤，而加盟費屬于并不持久、且不共贏的收入，只靠賺加盟費就是割加盟商的韭菜。

沒有優秀的單店模型吸納加盟商，而是通過營銷手段打爆幾個店，然后廣鋪招商（如百度搜索、抖音投放、招很多業務人員）賣招牌和地圖（代理權）賺加盟費，管生不管養，管招不管扶。雖然能快速做出規模，一年開出數百店，但在2-3年后就會整體品牌開始走下坡路，后續乏力，甚至訴訟不斷。

c.合伙制的問題：

合伙制發展一直穩健，但發展到一定規模后暴露出公司治理的挑戰，面臨財稅合規及關聯交易處理問題，最終很難實現資本化退出。

同時門店過度重視合伙制激勵，忽略管理機制和文化機制的建設，會造成員工短視，員工更迭難，新鮮血液無法進入、組織容易老化，為了門店效益而可能損害消費者利益。

創業就是持續進化。

2.加盟模式的進化：從快招到品招

① 正餐不適合做加盟。

如地方菜正餐、休閑正餐、燒烤、火鍋等有堂食的餐飲不適合加盟，加盟商很難持續經營管理，更適合直營及合伙模式。非堂食的輕快餐，快餐、小吃、飲品、烘焙、零食連鎖等更具備加盟屬性。

② 打磨多店模型，再考慮擴張。

在開放加盟前期，首先必須通過直營模式打磨產品和驗證門店模型，只有當多店盈利水平都達到滿意水平后再開放加盟，做區域門店加密，只有異地管理服務能力和供應鏈能力建立后再逐步開放多區域加盟。

③ 供應鏈要盡可能的做到全配，避免食安風險，賺取更可持續的、與加盟商共贏的供應鏈利潤。

④ 開店速度重要，留存率更重要。要制定嚴謹的“篩選-培訓-督導-幫扶”制度，保持加盟門店存活率。

怎么做“篩選-培訓-督導-幫扶”？

第一，對加盟商嚴格篩選，選擇全職經營的加盟商，全職經營往往比有經驗更重要。全職經營的加盟商比請員工會更用心、更努力，生意自然更好。

且一個家庭全職經營，原本的薪酬成本變成了投資收入，門店盈利能力立馬提高。

第二，鼓勵優秀的老加盟商開新店。優秀老加盟商有成功的經驗，開新店可以降低加盟商開發成本、培訓成本及管理成本，優秀的加盟商能夠開好1家店，往往更容易開好2家，開好了2家，也就更有能力開好3家、4家，總部應為優秀的加盟商提供開多店的激勵政策和如何管理多店的培訓。

第三，嚴格把控選址。開好店第一訣竅永遠是選址，選址錯了神仙也難救。公司要花足夠多的時間和人才投入幫助加盟商評估好位置，不能為了速度去隨便開店。

第四，通過模塊化課程和師徒制等形式分級培訓新老加盟商。

好的連鎖加盟品牌會建立內部的商學院，重慶的麻爪爪創始人更是一開始就引入德魯克管理的學習，每周進行線上讀書會，帶領所有的加盟商學習并踐行，有的加盟商整本書學習達到了6次，這種堅持取得了非常好的成效。

第五，完善加盟商管控制度，區域管理人員進行定期巡檢及門店幫扶，組織加盟店之間的PK，組織榜樣店分享學習等；

第六，成立特別小組，對新開業門店和落后門店開展專項幫扶計劃。

在“魚你在一起”，有“開店老師”和“駐店老師”的角色，就是專門在開業期間專門由總部派駐到門店的資深一線同事，真正做到“傳幫帶”，直到門店運營相對成熟后才撤場；在后續遇到問題時（如門店員工大面積撤換，新員工不熟悉），還可以向總部申請“駐店老師”階段性的幫扶。我覺得這是一個了不起的開創，會給加盟商帶來極大的踏實感。

第七，加盟商管理委員會的意義。毛嗲嗲說過：發動群眾服務群眾。

絕味的加盟商委員會做的很好。成立加盟商委員會能夠發揮優秀加盟商的示范效應，讓優秀加盟商分享優秀經驗，幫助成長中的加盟商。很多不方便由總部解決的問題，加盟商之間反而輕易就解決了。

優秀加盟商一起參與品牌建設，更有文化認同感、更愛公司，也增加了加盟商與總部之間凝聚力。

第八，供應鏈要盡可能的做到全配，避免食安風險，賺取更可持續的、與加盟商共贏的供應鏈利潤。

對于加盟的進化，遠不止這些，最重要的是要建立長期主義的價值觀，并不斷向同類的優秀加盟連鎖品牌學習，愿意持續投入，持續進化自己的組織和模式。

3.合伙制的進化：轉加盟、直營，或放棄資本需求

第一代合伙制中，總部股東及高管對門店出資持股，存在關聯交易的風險，基本不符合上市的規范治理要求。

當然，合伙制解決了加盟模式管控松散的問題，也解決了直營管理太重太繁瑣的難題，不失為一種好的生意模式。

如果在律師和會計師的專業指導下做成一種內部授權加盟模式、委托管理模式，或可以基本符合解決公司的稅務稽查的需求。

但隨著金額變大，現有的代持投資模式依然會有個人所得稅的追繳風險。如果全額繳納個人所得稅，又會面臨收入大幅減少、激勵效果減弱的問題。

一，放棄資本化退出需求，低調的做一門好生意；

二，如上市需求的品牌，如果是非正餐屬性，更建議將合伙制轉變為品質加盟，總部股東及高管將所持股份賣給門店實際經營者，解除代持關系，以解決關聯交易問題。而公司則通過供應鏈收益、品牌使用費獲得持續回報，公司高管通過總部合伙平臺的股權激勵獲得回報。

三、如果是正餐屬性，對服務和現場運營管理要求高，且門店現金流利潤EIBITDA 20%以上（低于沒有改動的基礎，一合規可能就沒錢賺了），可以選擇總部收購門店的松散股權，改為純直營，但同時對門店核心伙伴推行虛擬分紅激勵，替代過去合伙制分紅。

組織發展，激勵機制、管理機制、企業文化缺一不可！第一代合伙制更多強調激勵，員工自治，沒有嚴謹的管理機制做為依托，沒有使命愿景價值觀的導入、當門店利益和客戶利益沖突時容易出現短視行為。

海底撈的賽馬制是我們目前看到的最適合正餐發展的直營經營模式，三位一體，建議正餐品牌都可以參考借鑒。

4.直營管理的進化

① 直營轉加盟。

非正餐屬性的品類：快餐、小吃、飲品、烘培及零食等不依賴堂食和服務的品類，我們認為都應該放棄直營主張，更適合選擇加盟模式。

不僅僅是這些產品對現場操作和管理要求低，更重要這些品類受定價和客單價的限制，很難承受高成本，而加盟模式存在天然的財稅規范成本低、人工成本低等優勢，加盟模式發展反而對門店和總部更有利、更可持續。

直營轉加盟過程可以循序漸進嘗試?？梢韵乳_放內部員工加盟，將原有的部分直營門店賣給員工來試水加盟，獲取加盟經驗。

資深員工有豐富的門店經驗，對公司文化又有深度認同，成為加盟商后變成了自己的事業，他們有能力、有信心、有動力經營好門店，員工做加盟商往往比公司直營更能經營好門店。

日本麥當勞最早有六成的加盟商都來自員工加盟。

加盟不是直營品牌的救命稻草，也不是第二曲線，直營轉加盟應該是在品牌勢能高的時候轉。

很多品牌將加盟做為了品牌的第二增長曲線，在經營的比較好的時候選擇了直營，等品牌勢能下降了、門店沒有那么賺錢了，店開不動了，這個時候再想通過加盟來實現再增長，這個想法是極其錯誤的。

高勢能的時候才能夠做到四兩撥千斤，乘勢才能快速占領市場，才有足夠大的量來篩選加盟商，等到衰落期再做加盟甚至會加速死亡。

直營轉加盟要習慣角色的轉變，嚴選合作后要放低姿態。原來總部和門店是上下屬關系，核心矛盾是管理與被管理；但加盟模式總部和門店是合作關系，從上下級到平等合作共贏關系，核心的矛盾是服務與被服務。

門店所有權關系變化了，與門店的溝通姿態也要隨之改變，否則門店經營不善時容易變成對立面，無法合作共創價值。

② 正餐堅持直營，升級激勵機制。

前面提到正餐應堅持直營，但同時也應增加門店核心成員的虛擬股分紅激勵機制，以緩解人員管理過重的壓力。企業應該在不同時期采取不同的分配體系來留住不同類型的人才，使得員工達到最佳狀態、最佳績效。

在激勵機制上，我們學習了華萊士、半天妖的門店眾籌合伙制，喜家德的358機制，西貝的區域合伙制，王品牛排的獅王計劃，美國福來雞的分紅機制，全家便利店的加盟分配機制，海底撈、巴奴的師徒制、賽馬制。

他們各有不同，但他們都取得了不錯的發展。正餐直營品牌我們更認同海底撈的賽馬制、師徒制，但依然需要根據企業的實際情況不斷進化迭代。

如果是快餐品牌依然希望堅持直營管理，我們覺得福來雞和全家的分紅模式也可以借鑒的，但他們法律關系上是加盟，管理本質依然是直營，是總部更加有主動權、決策權的加盟。

時間和篇幅限制，我們無法一一的去和大家分享這些機制的優劣及適合場景，未來找機會詳細解讀。

選擇什么樣的模式與制度不重要，核心要聚焦需求，商業模式永遠是為需求服務的。

三、中餐出海

加盟，是擴張模式的升級。出海，是擴張區域的升級。

中餐出海正逢時，中國餐飲出海的號角已經吹響。

1.中餐承載著文化出海的使命

中餐出海的背后是文化出海，大國崛起和文化自信推動著中國味道走向全球。根據《中國國家形象全球調查報告2022》，國際民眾認為最能代表中國文化的依次是武術、飲食、中醫，可以看到，中餐是很有代表性的文化符號。

美國的強大，讓美國的快餐也走向了全球?？系禄?987年第一次開到中國時，排隊1小時買炸雞，最高單日銷售額30萬元，開業三個月平均月銷售額120萬元，而普通干部的月工資只有100元，一斤大白菜的價格是3分3厘。

如今百勝中國已經成為中國營收最高的餐飲集團，麥當勞、星巴克、漢堡王、達美樂諸多品牌先后進入中國并獲得了數十年的發展機會。

隨著中國經濟的崛起，中餐也承載著中國文化出海的使命。

2.中餐為什么能出海？

第一，國內餐飲已進入到存量爭奪的新時代，除下沉市場依然還有空間外，出海已經是品牌拓展市場邊界，獲取新增量的重要機會。

從每萬人餐廳保有量來看，中國大陸已經是非常卷的餐飲市場。中國人口是美國的4倍，但餐廳數量是美國的10多倍；中國人口是新加坡的200倍，但餐廳數量是新加坡的1500倍……

當然也有比中國還卷的地方，日本的每萬人均餐廳保有量幾乎是中國的2倍。美國、歐洲、新加坡等國家都有著巨大的總量供給機會。

國內人口增長紅利已經消失，國內餐飲增長已經進入到存量爭奪的新時期，除下沉市場依然還有空間外，出海已經是品牌拓展市場邊界，獲取新增量的重要機會。

第二，中餐品牌創新力更強。

國內中餐品牌經歷了幾十年的發展，一直都處于激烈的競爭中，沒有一個中餐品牌市場占有率超過1%，到2022年連鎖化率也只達到19%，多元化的中餐生態使中餐一直保持著極強的產品和品牌的創新力，除管理體系外，其他很多方面已經全球領先。

而反觀海外餐飲連鎖，由于過度集中，創新力嚴重缺乏，產品、業態單一，已經很多年都處于停滯不前的狀態，很多品類在海外都屬于空白狀態。中餐出海非常有機會殺出一條血路！

第三，中餐食品工業化的成熟，特別是復合調味品的工業化成熟，使得中餐出海在口味上具備了全球化基礎。

倒推20年，中餐只能以家庭作坊的形式開在唐人街，過度依靠廚師、缺廚師一直是海外中餐難以擴張的重要原因。

3.中餐出海的進展

目前餐飲出海發展最快的兩個品類是火鍋和新中式茶飲。

火鍋是中國的傳統特色美食，吃辣上癮是普世的準則，辣椒醬老干媽暢銷80多個國家；

而新茶飲則是近十幾年來餐飲界最重要的產品創新，在華人圈子有廣泛的影響力；

從單店模型的角度，二者的供應鏈都相對標準化，對后廚的依賴性低，容易復制，為率先“走出去”奠定了基礎。

不過火鍋和新茶飲在出海地點的選擇上稍有不同，最近這5年，新茶飲扎堆東南亞，那里全年高溫，冷飲沒有淡季；而火鍋出海則分散在全球。

4.中餐出海的挑戰和應對

出海品牌面臨著不同國家的政策法規要求、海外市場發展階段、競爭環境、文化差異、勞工制度、管理模式、食材供應鏈等影響，執行過程中可能存在諸多問題，我們認為以下3點最為關鍵：

第一，要在當地尋找運營團隊。

我們前面提到了3種餐飲連鎖的模式，在出海的過程中各個品牌也都有選擇，但無論選擇哪種連鎖模式，多數品牌都會尋找在當地的營運團隊以融入當地的營商環境。

比如東南亞有11個國家，每個國家、地區都有不同的市場特點，營運難度遠大于國內，文化差異帶來的隱藏成本需要當地的營運團隊管控。

這些當地營運團隊可以是加盟商、代理商或合伙人的形式，而品牌方則需要有甄別能力，對方是否有能力做好，是否有彼此充分信任，過往不乏合作者與品牌方翻臉的案例。

第二，產品研發需要考慮當地消費特點，入鄉隨俗。

目前多數中餐出海的第一波受眾還是華人群體或與華人文化、口味相近的地區，但是長期來看，要規?；l展，就必須考慮如何抓住本地消費者的胃。

美國的中式快餐連鎖Panda Express能在海外開出超過2500家店，也和他產品的本土化密不可分。

對于新茶飲，中國目前主打健康化，越來越多的品牌推出鮮奶、低糖的產品，一二線市場更流行水果茶，而東南亞嗜糖，喜歡高甜度飲品，而且當地盛產水果，果汁飲品方便易得，甜甜的奶茶在茶飲市場占主導地位。

品牌在決定走出去之前，需要對市場消費者有充分的調研。

對于火鍋而言，在口味上，主打蒙氏火鍋的小肥羊，海外市場近90%都是白人顧客，那么以麻辣為特色的川渝火鍋出海時，該如何調整口味？

在食材上，在中國人喜歡涮內臟，而外國人對此接受度暫時有限，那么要如何設計菜單和庫存，既能滿足華人和留學生們對原汁原味的渴望，又能抓住老外的味蕾？

在食用方式上，外國人有分食習慣，是否要推出單人小鍋？

同時，“涮”這種飲食方式在海外也少有應用，服務過程中是否需要對顧客有引導？

第三，如何解決供應鏈。

中國的餐飲連鎖化在過去十幾年快速發展，依托的是產研倉配體系的日趨成熟，而在海外，適配中餐的供應鏈還處于初級階段。

如果從國內出口多半要通過冷鏈，海外運費成為大額支出，還面臨通關、檢測等嚴格流程及手續；而在當地建設工廠、倉配供應鏈，一方面證照資質要求遠高于國內，另一方面也要考慮門店密度能否支撐大額的固定資產投入。

對于剛開始布局海外的品牌，可以找當地中央工廠合作，但不能做甩手掌柜，起碼有甄別和綁定的能力。

還有像火鍋使用的牛油不能出口，如何找到合適的植物油替代動物油脂做出好的味道？

如何尋找到最合適的當地食材來替代國內的相應食材？如何在滿足當地食品安全要求的前提下依然保持產品好吃？

全球吃貨們等待著中餐品牌的拯救！讓世界愛上中國味！

四、堅守本質的降本降價

1.為什么要進化單店模型？

如今外部的宏觀利好條件變了，而餐飲本質始終未變。為適應消費者“變與不變”的訴求，單店模型應該做出調整。

第一，宏觀上，中國經濟發展進入新的階段，居民對收入預期降低，錢包縮緊。這幾年中國的折扣連鎖業態發展很快，也體現出消費者從升級到降級，開始追求高性價比。

第二，不過，餐飲的本質沒變，消費者依然追求好味道好食材，再苦再累嘴巴不受罪。能穿越周期的餐飲品牌一定都是好吃的，脫離了好吃，即便短期獲利也活不久。

降價有兩個陷阱，一是不降成本只降價，找死；另一個是犧牲好吃降價，找死。應該如何針對當下環境，合理降價？

2.如何進化單店模型？

控制一切不直接影響食材和菜品品質的成本，在保持高品質、好吃的前提下降本降價！

這張圖左邊是我們在投資時會用到的單店模型，右邊是一個加盟商開店時需要準備的資金。那么如何優化它：

在門店端除了綠色的不能動，其他的都可以進行要降本。

比如租金，可以去掉堂食或弱化堂食，也可以通過選擇社區、下沉等方式降低租金；

人工上可以合理排班，多用兼職員工，選擇對后廚依賴低的產品；也可以通過加盟模式徹底拿掉人工成本和社保福利成本，降低稅賦成本；

營銷費用上，可以鼓勵到店，利用私域工具降低平臺外賣扣點；

在前期投入時，可以使用二手設備，疫情期間很多餐飲門店倒閉，市面上有很多閑置的九成新設備，可以盡可能簡單裝修，降低折舊攤銷；

在總部層面也是同理，盡可能降低總部費用。創業初期甚至直接在門店閣樓辦公，減少辦公面積、選擇更普通的辦公場地，減少總部非必要性崗位，如前臺、司機、車輛、秘書類崗位，低頻使用的盡量第三方外包。

就在這個月，麥當勞解散芝加哥的總部，通知所有人居家靈活辦公，大裁員，通過輕總部的方式降低總部成本；

而肯德基中國在2023年也開始試行新的管理策略，以前1個管理組5個人管1家店，現在要管3家店，這個試行已經取得一定成效；

全球的折扣零售之王，德國ALDI（奧樂齊）也是輕總部的代表，沒有市場部、公關部等，就是通過門店間競爭排名來管理公司。

日本薩莉亞也是“極致性價比”的代表，50元可以吃飽吃好。

為了極致成本，門店僅有1名店長全職，其他都使用兼職員工；后廚沒有廚師和菜刀，菜品全部預制；使用不易碎的杯子、好拿的碗、容易清洗油脂的碟子、改良拖把和清掃路線等，在每一個細節上都優化效率、節約成本；甚至會深入源頭農場幫助農民提升種植效率、產出率。

但產品名稱上會刻意保留意大利文等元素、門店會掛歐洲文藝復興時期的名畫來提升文化價值感，讓高價值和低價格形成反差。

在長沙有個湘菜品牌，主打新鮮好吃分量足，菜都是現炒，口味我作為湖南人覺得非常ok，但是客單價只要50元，每天都爆滿，1800m2的門店單日營業額15萬，單月利潤150萬。他是如何做到的？

首先產品口味不能差，毛利適當讓一些，通過壓縮其他可變成本來保持盈利：比如不開在寸土寸金的熱門商鋪，而選擇一類商圈的三類位置，1800m2的門店每個月不到7萬租金；

選擇裸裝，只用最普通的非訂制桌椅，總投入不到200萬，單平米投入1000元，簽約超過10年，折舊攤銷基本可以忽略不計，租金占比也極低。

他最大的成本就是食材成本和人員薪酬成本，所以定價可以更低，不高的毛利率卻依然可以保持極高的凈利潤。

在這個案例里，消費者的核心需求：好吃的產品和更低的價格，都得到了的滿足，對于消費力弱的年輕人來說，沒有環境、沒有舒適度、沒有設計感、多走幾步、排隊排久一點，這些非核心訴求沒做好都可以接受，只要好吃、價格是低，這也帶來了爆滿的客流和可觀的利潤。

從來沒有所謂的低價戰略，只有低成本戰略，低成本決定了低價格。

市場上還有很多降價策略不成功的例子，我們看到有些餐飲品牌，價格是很便宜，但沒有守住好食材和好味道的本質，難吃的東西再便宜也不會有復購，在洗過一波沖著價格來體驗的消費者后，剩下一地雞毛。

3.中國餐飲進入存量時代，要關注長期利益

最后我想告訴大家，中國餐飲已經進入存量時代，餐飲人要克制短期欲望。性價比是核心武器。凡是暴利的地方就可以起義，炸掉這個利潤的碉堡。

華萊士的總部毛利率長期在5%-7%，而門店毛利率長期在50%-65%。百勝、麥當勞至今門店毛利率還有70%，很多的餐飲連鎖加盟品牌的總部毛利是30%-40%。

華萊士對待合伙加盟門店，不收加盟費。很多同類的門店，加盟費數萬甚至數十萬，這里面都是機會。

我帶一些品牌希望和華總合作，他首先問的不是這個項目到底有多賺錢，華總的第一句話就是：你準備好了1000家店以內不賺錢嗎？如果沒有這個決心，那不行。

當你愿意做更苦更難更累的活，愿意做一些巨頭看不上甚至于不屑，看起來很low的事情的時候，這就是屬于你的機會，屬于你的時代。

存量競爭時代，你可以用“堅守本質的降本降價”將所有品類重做一遍！

最后

那些了不起的品牌，過去是拼出來的，未來也一定是拼出來的，但更是進化出來的、創新出來的。

周期在調整，環境在變化，秩序在重建，整個餐飲業都在進化，無論如何，持續進化，是餐飲人的唯一選擇。

創業者精神，就是在市場的變化中不斷被激發。經歷重重挑戰的餐飲行業，正在等待和呼喚一批進化的新連鎖人，他們重新建立市場格局，他們靠著進化精神，不斷突破一個又一個挑戰，邁上新臺階，開創屬于他們的新時代。

商業并無終局，市場總有波浪。風浪越大，魚越貴！

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