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當前階段，中國餐飲業正在經歷前所未有的寒冬。比起2003年的非典時期，如今的“寒意”有過之而無不及。

受疫情影響，渝鄉辣婆婆2020年1月收入損失約400萬元；真功夫堂食營業額相比去年同期下降70%；西貝董事長賈國龍“喊話”賬上資金撐不過3個月……如此高密度的歇業，讓餐飲企業陷入“現金流緊缺”危機，讓我們看到餐飲業的這條“生命線”是如此脆弱與緊繃。

在此背景下，俏江南創始人張蘭、觀見餐飲小學發起人汪潔和資深餐飲投資專家劉曉東集結社會資源與力量，聯合發起“易基金”，幫助餐飲企業渡過難關。

今天，《節點名人堂》專訪易基金三位發起人，一起為大家分享易基金對餐飲行業的洞察與投資策略。

易基金背后的行業大牛

易基金是一支專注餐飲領域投資的項目基金，由俏江南創始人張蘭、觀見餐飲小學發起人汪潔和黑峪餐創創始人劉曉東聯合發起成立。這支基金因疫情而起，“易”音同疫情的“疫”，希望中國餐飲經營者能自此變得容易一些。

易基金的三位發起人對行業有著深刻的洞察，投資經驗豐富。

·俏江南創始人張蘭，是餐飲行業從業30多年的“老江湖”；·觀見餐飲小學發起人汪潔，是行業的資源鏈接和品牌達人，多家企業顧問；·黑峪餐創創始人劉曉東，是資深餐飲投資專家，曾投資過海底撈頤海國際、大眾點評等知名餐飲企業，曾任厚生資本投資總監。

我們的對話，就從這三人的合作開始。

節點財經：疫情之下，為什么要發起易基金？

張蘭：項目我從2017年就一直在看，疫情加速了我們易基金的成立。我從業30多年，深知經營餐飲企業的艱辛。在當下時段，餐飲企業在互聯網思維、營銷、供應鏈等各個方面都需要支持。

疫情期間，餐飲企業發生“現金流緊缺”問題，對于那些經營多年、體系建設比較完善的企來說，應對措施相對多一些，而有些中小企業就比較慌。我們成立易基金，是希望為這些餐飲企業在資金、資源和供應鏈等多個方面提供支持，幫助這些企業渡過難關的同時，加速它們的成長。

在易基金中，我是一個“綜合性”的角色，不單是投資人，我還是創業導師、領路人和引薦人。對我個人而言，也算是“二度出山”。30多年來，我總結了豐富的經驗，也踩了很多坑，我希望通過易基金把我的經驗分享給企業，強化他們的組織管理、體系建設能力，讓資本為企業經營注入活力。

節點財經：相比同類型基金，易基金的差異性體現在哪里？

汪潔：我認為，我們更專注。前段時間，我在做“急速融資通道”的時候，發現很多餐飲企業對疫情來襲并沒有做好準備，不少企業存在現金儲備短缺，管理體系、供應鏈體系不完善的問題。但反過來說，這些企業的本質是不錯的，一次重感冒是打不垮的。

松下幸之助曾有一個很經典的“水庫理論”——經營企業應該像水庫蓄水一樣，景氣時要為不景氣時做好準備，一定要保留后備力量。易基金聚焦“現金流”，為這些企業建立“現金水庫”，幫助他們把現金儲備和這一階段的風險扛過去，讓他們在未來有機會站在行業頂端。

節點財經：運營“易基金”這樣一支新基金面臨哪些挑戰？

劉曉東：我一直專注在餐飲這個領域，DNA比較偏向投資這一塊。這個領域內專注餐飲的基金還是比較少的。從我的履歷來說，我一直在做投資，現在做易基金的運營是一個延續。

基金的本質上是“人”生意。從核心團隊組建方面來說，易基金有一個非常好的開始，有專業的團隊來管控募投管退的全部流程。運作一支新基金，我認為最大的挑戰在于挑選優質項目，也希望盡自己的所能找到冠軍品牌。現階段，餐飲企業都在抱團取暖，我們也要注意步子不要邁的太大。

節點財經：當下階段，餐飲行業處在怎樣的發展水平？希望易基金對餐飲行業起到怎樣的作用？

汪潔：進入21世紀以來，中國餐飲業的發展更加成熟，更加注重內涵文化建設，積極推進產業化、國際化進程。從本質上講，餐飲是一個現金流強依賴的行業。目前，大部分的餐飲企業是依托于商業地產經營實體門店的餐飲品牌，盈利模型主要是“賣服務、賣人工”。餐飲業與地產業有一個相似之處就是“高周轉”。

因此，大部分餐飲企業老板不會保留大量現金，有利潤就拿去開新店，一般只保留1-2個月的運營資金。然而，連鎖化、規?；@些護城河，在疫情面前短短數十日就成了餐飲企業最大的負擔。

這段時間我持續觀察行業進展，我認為，“2020年1月九毛九上市”給餐飲行業帶來的影響，遠遠超過海底撈的上市。九毛九的上市募資，給九毛九的經營提供了有效的緩沖帶，減緩公司的資金壓力。我希望易基金，能夠起到建立“緩沖帶”的作用，幫助各位從業者在疫情階段重新審視和盤點下自己，轉換思維去尋找新的切入點和增長點。

洞悉背后的投資邏輯

近年來，餐飲行業整體年均增速基本保持10%以上，2020年有望突破5萬億。從投資者角度來說，餐飲行業里還存在大量的投資機會。

餐飲消費是易基金長期關注領域，三位發起人在長期的實踐中，建立起屬于自己的投資邏輯。面對餐飲行業出現的新變化、餐飲創業者的投融資，他們提出了一些思考和建議。

節點財經：易基金預期的募資規模是多少？合計參與項目有幾個？重點投資方向是什么？

張蘭：這幾年，中國餐飲連鎖領域，已經有一批非常優秀的品牌和企業。在海底撈、九毛九上市后，利用資本市場低成本的融資渠道，提升企業抵御抗風險的能力，已經成為必然的趨勢。目前，我們正在一期一期的募資，預期募資規模是5-10億，合計參與10個項目，現在已經對接了80多家企業。

易基金重點的投資方向是標準化、品牌化的快餐類公司。比如，會看重火鍋、小吃領域的品類。這些人均50元以內的快餐，追求高翻臺率，目標千店規模起，單店年收入500萬上下。當然，有規模、有志向、有互聯網思維的企業都是我們關注的對象。

我們希望通過易基金，把頭部品牌的管理、營銷、品牌、文化、利潤等方面的經驗分享給這些成長型企業。同時，為這些企業的賦能起到橋梁的作用。這其中，最重要的是供應鏈的標準化。

疫情的來襲，讓消費者對每一個餐飲品牌都會有新的認識。對于經營者來說，在打造餐飲品牌時，到底是傾向于匠心，獨創、手工提高附加值，還是傾向于模塊化、標準化、簡單的SKU滿足大多數人的喜好？我們站在消費者的角度來看，疫情面前消費者會吃什么？消費者的選擇會聚焦在衛生、健康的大品牌。

這也就能解釋，為什么頭部餐飲企業能夠憑借品牌和自主配送優勢抵御沖擊，這些頭部品牌的共性是“回歸標準”。穩定的供應鏈、標準化的服務體系，能夠在成本、預算等多個方面實現企業的增效，比如俏江南的標準化作業就細化到每一個菜譜，每一個調料包。

未來，在食品安全、SKU的標準化上，穩定的供應鏈將起到決定性作用。疫情過后，可以預見的是很多企業會在供應鏈上下游建立深度合作。

節點財經：易基金的投資策略是什么？

劉曉東：投資就是找人、找錢、找項目。雖然說是投資，但我還是把人放在第一位。在餐飲領域做投資，“人”大概要占三分之二的精力和時間。易基金整體做Pre-IPO的項目，我們一直在和頭部餐飲企業保持長期的信任關系。

我們的投資偏向后期、高成長型的企業。真正優秀的企業，在沒有生存壓力的時候，與投資人應該是雙向選擇；在當前階段，我們希望通過易基金推動餐飲生態的建立，在餐飲企業經營的多個環節給到實質性的幫助。

對于細分賽道的選擇，我們會選擇標準化、規?；?、成體系的標的。這背后的邏輯，一是賽道，二是團隊，其他就是技術層面的積累，順勢而為。

節點財經：如何識別一個“好項目”？如何進行風險的把控？

劉曉東：對于投資人來說，投資是一門藝術?！皟烖c”不會放松我們對風控的標準，“缺點”不一定是我們拒絕項目的理由。

好的標的要有品牌影響力、明確的戰略目標、標準化的經營模式。從我過往的經驗來看，我們會根據企業過往的業績看它到底經營的怎么樣，也會從行業角度深挖企業的競爭潛力，看它能不能從細分賽道里面跑出來。

易基金是通過“股權融資”的方式幫助企業解決流動性問題。短期看，整個2020年上半年餐飲企業的估值或將會受到影響；中長期看，我對餐飲行業依舊保持看好。疫情過后，行業有望迎來報復式反彈，而此刻對大多數餐飲企業來說，是如何活命的問題。

汪潔：危機中最重要的是“手里有糧，心里不慌”。不論是餐飲巨頭還是小微品牌，資本思維是一定要有的，要轉換思維把危機變“契機”，讓資本成為企業發展的陪練、陪跑和陪伴者。

易基金如何賦能餐飲企業？

原本聲稱“西貝永不上市”的賈國龍表示，“這次災難也教育了我，之后要重新評估什么是有利于企業、有利于員工、有利于顧客的發展方式，上市就是其中的一種”。疫情期間，餐飲企業逐漸意識到現金流儲備、合理規劃現金流的重要性，并進一步認識到資本的作用。

作為經歷過非典時期的餐飲創業者，張蘭可謂是餐飲領域的“老江湖”。在此背景下，張蘭為我們分享了2003年俏江南的“抗疫”經驗，提振餐飲企業士氣。同時，張蘭希望通過易基金進一步為餐飲企業賦能。

節點財經：對當下階段的餐飲企業，您有哪些建議？

張蘭：回顧2003年的非典期間，國家出臺了很多的有利舉措。我們當時在俏江南北京新開業的大廈，后來才知道已經出現非典肺炎的致死案例。我們全員上下一心，無一人離職，疫情結束后，俏江南也實現業績爆發式增長。

我認為，當下階段最重要的是企業領導人要“站穩”。特殊時期，企業領導人越鎮定，員工越安心，企業經營就越穩。我的建議是，希望企業領導人從“員工、現金流、供應鏈和用戶溝通”四個方面有所考量。

第一，把員工健康放在首位。

員工是公司最核心、最寶貴的資產。企業要留住核心、骨干員工，這些員工是企業未來增長的基礎。這一階段，企業領導需要多鼓勵員工、關心員工，盡量不要慌，不要進行大幅度裁員，疫情之后會有一個快速地報復式增長。如果企業領導人和員工同心同德，抱有感恩之心，未來員工們會加倍回饋給企業，企業也能獲得長足發展的助力。

第二，保障現金流的穩定。

“現金流”是餐飲企業的命脈，必要時行業上下游需要互通信息，抱團取暖。比如，租金的問題，疫情期間國內的商家在減租，但有些規則在一些新加坡、韓國等國際集團的物業公司并不適用。我的建議是，餐飲企業可以主動和這些物業方取得聯系，看能否拿到一些減租的申請文件，盡可能減輕公司的現金壓力。

第三，要建立供應鏈系統。

我們可以看到，具有完整供應鏈體系的餐飲品牌在疫情期間體現出了抗沖擊的能力。餐飲品牌的供應鏈建設，包括“多場景、多客群、多頻次、多維度”，覆蓋堂食、外賣、零售、成品、早中晚餐、下午茶等。同時，供應鏈體系的建設，特別應該注意“標準化食材”和“標準化采購”，這兩個部分節省的成本，在特殊時期得以顯現。

第四，多渠道和用戶溝通。

數字化門店、小程序、微信群，都是餐飲企業建立“私域流量”的好方法。餐飲企業通過線下門店與用戶建立聯系，在線上可以維護用戶關系，提升用戶粘性?！熬€上+線下”的經營模式，正在重構餐飲企業的“人、貨、場”。多渠道與用戶建立聯系，不僅能讓“冬天”更好過一些，也有助于餐飲企業夯實長遠發展的基礎。

疫情期間，很多餐飲企業通過互聯網外賣、線上零售的方式推動經營。在有些中小企業唉聲嘆氣的時候，頭部企業已經開始行動了。中小企業主，也該像頭部企業學習，趕快動起來。不管是掌舵人還是從業者，面對壓力都不要自己嚇自己，這個時候我們更應該修煉好內功。作為企業的領頭羊，信心是最重要的，一定要有一個摧不垮的精神，辦法總比困難多。

結 語

本次疫情不僅僅是“黑天鵝”事件，對餐飲企業來說，背后是不斷匯聚的“灰犀?！笔轿C。疫情的到來，讓具有線上零售和外賣優勢的餐飲品牌抵御住了沖擊，給餐飲行業帶來深深的思考。

同時，這次疫情加深了企業與資本的了解。正如張蘭所說——中國是一個美食大國，餐飲行業正在進入“弘揚中國傳統美食文化”的新階段，資本的助力將為中國餐飲企業的標準化、規模化經營開辟新的窗口。

危機的到來，讓餐飲企業看清楚變革的時點。未來，餐飲企業要做的是，不斷接受挑戰，在變革中成長突圍，變“失敗”為“成功”。

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