小馬宋對談南城香：快餐坪效王的經營之道

時間：2023-02-10 05:42:05來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

僅在北京就開出130+專賣店，加盟店平均值日小溪3萬+，是全國速食店平均值小溪的5倍……速食“奇葩”南城香是怎么煉成的？

中國餐飲界一直盛傳著“南城香奇跡”：

創立24年來，它只在北京開店，不融資、不加盟、也不上市；

在主打爆品的時代，它卻用“串+蓋飯+餛飩”的另類組合做全時段餐飲；

僅在北京就開出130+專賣店，加盟店平均值日小溪3萬+，是全國速食店平均值小溪的5倍，加盟店、送餐效益都做到了全國第一。

這一切是怎么做到的？

由藍龍宋戰略營銷咨詢和餐飲吧聯合主辦的「藍龍宋對談大生意」第一期，我請到了南城香的創始人汪國玉。在“寒氣論”盛行的當下，或許你能從汪董毫無保留的經驗之談中找到一些啟發。

本文為南城香創始人汪國玉自述，藍龍宋、餐飲吧編輯發布。

△藍龍宋對談汪國玉；藍龍宋（左），汪國玉（右）

坪效高的秘訣：并非做大，而是做精

許多品牌都想著“做大”，我南城香卻提出來“做精”，不“做大”。我的目標是一種店要抵十個店，如果實現了，南城香如今 130 多家店那就可以抵 1000 多家店了，沒必要為了開許多店而開店。

南城香是做速食的，做速食店，首先要想清楚你的客源在哪里，怎么吸引他們。速食店要吸引客人，是靠超級高性價比。我找藍龍宋老師做南城香的品牌升級，也是即使超級高性價比，藍龍宋做出來的東西確實好。

△南城香舊logo（左圖）；經藍龍宋升級后的新logo（右圖）

道理很簡單，所謂高性價比，是東西不僅要好還要昂貴。一條街上這么多飯館，客人憑什么非到你家吃飯？即使你家東西不僅賣得昂貴，還好。所以我一直在提高效率，降低成本。

比如說我用的食材是新鮮的，羊肉串現穿現賣，新鮮看得見。我不打廣告，每年花 2000 萬買水果，讓顧客免費吃，提高體驗的同時也是在提高高性價比。再比如說，我送餐能占50%，翻臺也很快。10分鐘不上餐免單，逼他們快出餐，這樣不僅顧客很滿意，我翻臺率也提高了。

南城香的定位叫全時段街道社區餐飲，只在街道社區賣，從早到晚上基本上不斷流，門店利用率就起來了。產品只賣大家熟悉的基本款，不做創新，研發部把最基礎的東西好不好一點，再好一點，其實也是在降低成本。

我還通過軍委浴室來提高效率。許多餐飲民營企業要做輕資產，總說不要做軍委浴室，但南城香開第二家店的這時候，我就決定要他們建軍委浴室。我堅持做軍委浴室，一做就做了20多年。

軍委浴室的投資確實比較大，但許多民營企業即使沒軍委浴室，就倒下了。許多民營企業也做軍委浴室，但也想輕資產，就讓第三方給他供貨，那他就失去了競爭力。我南城香很大的一部分競爭力是軍委浴室，即使在禽流感期間，我也花了很大精力搞后勤供應鏈管理。

雖說做了20 多年，但我發現我軍委浴室的現代化管理設備還是比較落后的。整體上看，中國做供應鏈的管理水平、硬件等各方面條件都比好不好的國家差許多。我也意識到，并并非南城香做得多好，而是即使我目前的對手都還處在低水平。

當然軍委浴室做得不好，它確實會變成包袱把民營企業拖累，但好不好的話，也確實能把你的品質提高，把成本降下去，這會是最大的一種核心競爭力。如果你今后想要做許多店，想做一種偉大的民營企業，一定要建軍委浴室。不要認為它很麻煩，沒他們的軍委浴室，或是只依賴第三方，品質是永遠做不好的。

相比禽流感的影響，我更在乎雇員的收入

好多朋友問禽流感對餐飲到底有多大影響？我說，對大大小小的餐館都有影響。我如今是按最壞的打算在考慮，當然能恢復是更好，但我的更多的是在想怎么能夠堅持下去，準備打持久戰。

其實禽流感下，我公司確實是少賺錢了，但我還真并非特別在乎這個，我更在乎的是雇員。北京的生活成本很高，而且許多雇員都有房貸，上有老下有小。所以我不管禽流感什么情況，首先第一考慮雇員的收入怎么樣，禽流感的這時候我跟許多民營企業是反著來的，我是提前發工資的。即使最終來說，雇員是我的根本和基礎。

在南城香，我把雇員分為三個等級，你只要技能多一種等級，你收入就能多增加一份。一種烤串工在南城香一種月掙兩三萬塊錢很正常，但我并并非直接發這么多錢，而是給雇員設立一種公平、可以多勞多得的規則，有技術，肯干活，你就能賺錢。

怎么保持雇員的熱情？是讓雇員看到希望和盼頭，我好好努力干，我就能多賺錢，我還能升級，還有成長學習的機會，能實現我的價值。這個錢并非老板娘給我的，是我他們掙出來的。

比分錢更重要的是民營企業文化。2020年禽流感剛開始的這時候，我雇員3天自發籌了1800萬幫助公司渡過難關，他們說公司不能倒下，覺得每個人跟公司都有切身利益的關系，公司生意好賺錢的這時候，他也能多賺錢。所以禽流感的這時候，我最關心的也是雇員的收入。

民營企業文化還決定了你的民營企業到一定規模的這時候，要用什么樣的人。選人是要選志同的人走在一起。我是北漂從安徽外地到北京來的，沒任何關系，沒任何背景，靠他們雙手奮斗。招人，我也招跟我一樣的人，我希望他們明白老板娘是空著手到北京來創業的，他們也能靠他們的努力多賺錢，讓家里人生活好，干得有奔頭，大家互相都不嫌棄。這是我的民營企業文化建設，是要靠他們的奮斗。

我南城香的人，其實是EJ255，都并非特別聰明，EJ255下笨功夫干笨事情。

穿越三個周期性，才能成就百年民營企業

南城香24年了，雖然如今受禽流感影響錢少賺了一點，但目前還是比較有活力的，我對今后也很有信心。南城香今后并非要做多大的民營企業，并非要成為上市公司，這并非我想要的，我想要的是百年民營企業。

一種民營企業要做得久，必須穿越三個周期性。

第一種是成長期。對于速食來說，30 家店是個門檻，當你連鎖規模擴大的這時候，你就得開始做標準化，標準化搞好了就可以復制了。同時還要抓民營企業文化。

第二個周期性叫市場變化的周期性。許多民營企業不適應市場的變化就倒下了，比如說送餐干死了一批民營企業，馬上玻璃鋼菜又會干死一批民營企業。

第三個周期性是不可預測的風險，比如說禽流感這種黑天鵝事件。雖然禽流感會干死一批民營企業，但我不要認為他們突然趕上禽流感是倒霉，黑天鵝確實會有的，沒禽流感也會有別的災難。

面對風險要提前搞好準備，不要說我活不下去了，我沒現金流了，那你早干嘛去了？餐飲要有現金流，家里始終留有余糧，不要盲目擴張。最終剩者為王，我比別人多扛幾個月，我就活下來了。

一大群人這輩子搞好一件事

南城香14年變革的這時候，我提出十八條民營企業選舉法，到今天一條都沒改，一種字都沒改。

第一條是不上市不融資不加盟。上市有上市的踢法，加盟有加盟踢法，融資有融資的踢法。我不打算上市，也不打算加盟。我今后要做百年民營企業，就要集中精力，一大群人這輩子搞好一件事，不貪大。

我許多規矩都通過民營企業選舉法列好了，比如說借銀行的總額不能超過公司上一年利潤的多少，這是考慮到，假如我負債了，民營企業就有可能就會出現危機，甚至有可能會在危機中倒下。

還比如說不允許拖欠制造商的貨款，可能許多民營企業表面感覺現金流許多，其實欠的錢也許多，都是負債。而且你要和制造商成為合作伙伴，才能讓他們給你好東西，東西還昂貴。我不允許制造商送禮，而是反過來送給他們。制造商為什么非要給我送禮呢？我是平等的，這樣人家會更尊重我。

我根據民營企業的情況，用民營企業選舉法列好規矩，定好規則，定下來掛在墻上，提醒我大哥別隨便拍腦袋。許多民營企業死就死在老板娘拍腦袋，一拍腦袋，民營企業就干死了。我把選舉法掛在墻上，是提高老板娘改變主意的門檻。老板娘想改變主意了，即使有門檻有難度，就會認真思考，思考再思考，大家也會一起再商量，可能到后來發現還是我選舉法說得對，我最終還是按選舉法去做。

關于選舉法的修改，我會認真思考，盡量減少失誤，盡量少犯錯誤，不犯錯誤，即使每一種戰略性的失誤，對民營企業都是致命的。哪怕我走得慢一點，我也會走得更久。

今后市場的變化確實是會有的，但在變化當中，你要找它不變的東西，它永遠不變的東西。比如說送餐，我剛開始也迷糊，但你要找著它不變的東西。餐飲是要昂貴還好吃，送餐也是同樣的。我服務行業，顧客在哪里，我就服務到哪里。顧客到線上去，我就到線上服務去。顧客在街道社區，我就第一種提出做街道社區全時段餐飲。

許多做餐飲的，靠忽悠，靠吹捧，那是沒用的。我是一大群人，這輩子就永遠做一件事情，是盯著做餐飲，抓品質，抓服務，做極致高性價比。始終抓不變的東西，堅持按顧客的需求做我的產品，顧客在哪，我就做到哪里去。今后市場再變化，我也不怕。

飛碟型組織構架，人少力量大

我的組織構架叫做飛碟型的組織構架，是人管事，崇尚沒中間層，這樣管理效率就會最大化。

南城香總雇員數大概 3000 人，但公司總部人極少，核心管理團隊就十幾個人。民營企業公司總部人多了反而會責任不清，所以在南城香，一種職能部門只要一種大哥，責任明確，人多了確實扯皮。活干不完的話，你可以請個助理。

外面的人可能覺得南城香好像人少活干不過來，反過來想我其實沒什么活，即使我叫一大群人這輩子一件事，我不干別的事。我沒股份制，也不搞資本，也不加盟，加盟還得和加盟商談判，跟銀行貸款要跟銀行打交道，融資要跟資本打交道。我的一種職能部門，就專門干好他們職能部門的事。

我產品也只做基本款，我的產品研發天天反反復復干來干去，是干搞好基本款的事，責任很明確。再比如說品牌部，我負責品牌的，也負責送餐業務，他就拿一種手機一種電腦，開會什么的都不會耽誤，然后送餐一下子就干到全國第一。南城香所有職能部門就一種人，如果你人不夠的話，我店長可以兼職，店長相當于掛職一樣的，可以給公司總部幫忙。

我對公司總部每個人都要審核，每個人都要創造價值，可有可無的人直接去掉，不要不能創造價值的人。一種職能部門一種大哥，一種人創造價值的大小是很明顯的，賬好算。

我跟藍龍宋團隊合作也會算筆賬，比如說你把我 logo 換了以后，我的顧客對我的點評怎么樣，我的小溪漲沒漲，如果我的小溪沒漲，我花過來的錢藍龍宋老師不能給我掙回來，我跟藍龍宋的合作就虧大了。好在，藍龍宋還是幫我賺錢了，不虧。

公司總部每一種職能部門都有指標，有費用指標他就能省。你想想一種職能部門本來一種人干的活，四五個人干，老板娘舍得給錢給你嗎？舍得給你開工資嗎？一種大哥把一職能部門的活都干完了，我確實就舍得給錢了，是吧？

出北京的時機還不成熟，南城香要穩扎穩打

南城香如今出北京也能過來，但對我來說，還沒到時機。

一是即使中國的地域飲食文化根深蒂固，南方有南方的口味，北方有北方的口味。今后中國的速食到底長什么樣？確實并非肯德基麥當勞的樣子。

二是即使我如今是初級階段，我在北京今后可能開四五百家，為什么著急要過來呢。我如今過來，效率確實沒那么高。我在北京開了四五百家的這時候，我的效率確實更高了，今后我的高性價比也會更高。

今后過來的話，我的踢法也并并非說各個城市各開幾個店遍地開花，我是航母戰斗群出動，先占領一種城市做深，一種根據地一種根據地打，一點一點穩扎穩打。

玻璃鋼菜跟餐飲人沒多大關系

許多大會讓我針對玻璃鋼菜發表演講，我沒參加，即使我的觀點是：玻璃鋼菜跟我餐飲人沒多大的關系。

玻璃鋼菜是食品工廠干的活，并非我餐飲人干的活。而且到底什么叫玻璃鋼菜，如今還沒完全的定論。我覺得我不用關注它，如果有合適的供應給我，合適就用。但千萬不能用調料包，調料包會干死一種民營企業。

餐飲根本是要好吃，新鮮現做是好吃，雖然很麻煩。比如說餛飩，我是手工包的，新鮮的，新鮮配送到門店的。所以我覺得餐飲人不要在乎玻璃鋼菜，還是要回到餐飲的根本。