速凍食品行業深度報告：從品類屬性出發，探討速凍米面發展規律

時間：2023-02-08 19:17:35來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

（報告出品方：東方證券）

1.速凍米面品類：便利性、經濟性與口味的平衡

盡管速凍食品與日常生活息息相關，并非一個近年才崛起的全新品類，但我們仍把產品本身的研究作為起點，以保證框架的完整性。對于食品乃至消費品行業，渠道力、品牌力、市場空間等方面在研究上存在諸多共通之處，但由于產品或品類特點不同，商業規律的表現形式不同——成長空間是否能兌現？是否能形成難以復制的壁壘？如果有壁壘，最關鍵的競爭力和戰略是什么？很多時候追本溯源，產品品類的特性就已經決定了答案的大方向，其次才是特定的環境時機、富有遠見的管理層順勢而為。因此我們從產品本身出發，引申出對競爭要素和競爭格局的探討。

1.1 定位：滿足飽腹需求為主，節約時間和人工成本

速凍米面 VS 速凍火鍋料：主食與副食的區別。從人體所需的營養角度看，米面制品主要供給的是碳水，速凍火鍋料、速凍菜肴主要供給的是蛋白質、脂肪。速凍菜肴自不用說，以火鍋料為代表的速凍調制食品（例如丸子）雖然淀粉、碳水含量也很高，但在用餐場景中仍是作為“菜”或配料出現，一方面是對天然水產、肉類的替代，另一方面也是豐富食材選擇，滿足的是消費者對風味、口感、營養的追求。速凍米面制品則是以主食為主，雖然也有新式面點、點心，飽腹的作用仍是主導。消費場景上，主食天然在 C 端被消費得更多，“菜”則是 B 端消費比例更高。外出就餐本身就是為了改善口味或社交，以“菜”為主，“點不點主食”是一種選擇；在家就餐則是圍繞吃什么主食再準備菜品，主食是必選，“菜”是可選。

從宏觀角度看，副食（或者說“菜”）的需求增長空間更大，主食總空間將相對穩定。隨著經濟發展、人民生活水平提高，我國居民的能量與營養攝入結構也在發生變化，碳水化合物的供能占比從 2002 年的 57.5%下降到 2015 年的 52.8%，谷薯類食物人均消耗量呈下降趨勢，而蛋白質與脂肪的供能占比、肉蛋奶人均消耗量則在持續上升。美國、日本呈現出碳水供能占比下降的趨勢。未來隨著我國經濟進一步發展和農業工業化水平提升，蛋白質、脂肪供能比例上升仍是趨勢。無論生產方式是是速凍還是手工，作為泛主食（點心也承擔了一部分主食角色）的米面大類，終端需求將在長期保持穩定，而火鍋料、速凍菜肴則享受到了營養結構升級的紅利。

進一步看速凍食品在整個餐飲產業鏈中的位置——作為上游食材生產商，將持續面臨下游降成本的訴求。縱觀整個餐飲產業鏈，不難發現競爭格局最集中、議價力最強的環節是美團/大眾點評、餓了么等為代表的互聯網流量平臺，競爭格局集中是由網絡效應下的自然壟斷特性決定，議價力則來自于上游餐飲企業高度分散的競爭格局以及流量獲客在餐飲生意中的重要作用。地主方/平臺坐地起價，除非品牌力強到自帶流量，絕大多數餐飲企業面對線上線下流量方時均不具備議價權；但上游食材供應商則分散很多，生產資源稟賦也并不稀缺，這提供了貨比三家的機會。除了個別具有“調性”的細分品類或品牌，絕大多數餐飲企業終究也都要回歸“好吃好喝”的本源。因此，追求性價比、控制成本將成為餐飲行業在采購端的重要考量。而成本不僅包括各類食材、調味品本身的采購價格等顯性成本，還包括食材的加工時間、品質穩定性等隱性成本。

降低食物烹調成本和人工成本是餐飲企業降本增效的重要路徑。據中國飯店業協會統計，單體餐飲企業的原材料成本/人工成本/租金占營收比重分別為 41.9%/21.4%/11.8%，其中人工成本由于我國人口紅利逐漸消退，體力勞動者的工資預計未來將會保持上漲剛性；線下租金、線上抽傭等流量成本則由于地主/平臺的強議價力，下降的可能性或也比較有限。因此降成本主要有兩種路徑： 1）通過自動化、專業化分工等方式提升人效，減少對勞動力數量的需求；2）壓縮食物烹調成本。

速凍米面制品可以通過對面點師的替代，降低終端餐飲店運營成本。B 端速凍米面制品和預制菜可以理解為米面糧油、生鮮食材、各類調味品和廚師的集成，終端餐飲店僅需要進行加熱或簡單處理即可。面點制作技能需要專門培訓，因此一般工資較高，以上海為例，面點師傅的月薪普遍在 7000-10000 元左右，對于大量小餐飲店是一筆不小的支出，使用速凍制品則能夠在保留米面 SKU 的同時節約這部分成本。對比之下火鍋料則是單獨品類，與天然肉類有一定替代關系，更多是品類滲透而非降成本邏輯。

1.2 品類屬性：需求基礎，偏好多元，供給有半徑限制

速凍米面制品的需求特點：基礎+多元。從需求角度，我們嘗試用兩個維度刻畫不同食品品類的屬性：1）客觀效用 VS 主觀效用：我們將客觀效用定義為滿足生理性、基礎性、功能性的需求，將主觀效用定義為滿足心理上的需求，比如對特定口味的滿足感、休閑以及社交需要；2）評價維度單一 VS 多元。與其他食品飲料品類對比，速凍食品主要滿足的是高效便捷、節省時間與成本的需求，因此具備較強的功能屬性；由于主食與副食的區別，滿足飽腹需求的速凍米面在功能性上又略強于火鍋料、預制菜。我國不同地區飲食習慣各異、菜系各具特色，因此速凍食品的需求點分散、評價維度多元，SKU 較多；其中火鍋料本身是地域美食走向全國，對產品的需求點較米面、預制菜相對更集中。

速凍米面的供給特點：生產地域限制小+銷售半徑有限。從供給角度，我們也嘗試用兩個維度刻畫不同食品品類的屬性：1）全國化生產 VS 地域性生產：產品生產對特定區域稟賦（如特定的氣候地理條件、產業鏈配套程度等）的依賴強弱，也即產能異地復制的難度；2）銷售半徑大 VS 銷售半徑小：產品特性、運輸成本造成的銷售半徑差異。由于冷鏈物流的成本顯著高于常溫物流，速凍食品的干線-支線-終端全鏈條的配送、倉儲成本較高，因此銷售半徑有限。速凍生產過程對自然環境沒有限制，除魚糜制品所用的魚漿生產主要集中在東南沿海和湖北，其他米面糧油、肉類等原材料地域性較弱，雖然在河南等農業大省產業配套更好，但整體上異地復制的限制較少，龍頭依靠充足資金能夠順利實現全國化產能投放。

與其他方便食品、外賣相比，速凍米面的便利性、經濟性和口味都位于中間位置。位于同樣是滿足方便、飽腹的需求，速凍米面在 C 端有較多替代品，包括方便食物、面包、外賣等。我們從單位熱量值價格、口味滿足度、方便程度三方面對比，以速凍水餃為例，速凍米面制品性價比較高，口味營養豐富度大于方便食品、面包，滿足一餐飯所需熱量的成本也低于外賣；但速凍食品仍需自行進行蒸煮等加工，導致其在方便程度上不及現成食物，同時也將 C 端消費場景限制在家庭。

以上特點會造成速凍米面制品存在一定的產品邏輯，品類創新是行業增長的重要動力。根據第二十屆中國方便食品大會統計，速凍米面制品以水餃湯圓等傳統為主，占比穩定；面點、休閑等新品類增速更快，占比呈提升趨勢。近年來手抓餅、卡通包、燒麥等新單品創新不斷，人們主食、早餐可供選擇的米面制品更加多元化，水餃、湯圓本身屬于較早采用速凍工藝制作的傳統品類，因此 2011-2020 年三全面點點心類、安井米面制品（面點為主）收入增速顯著快于三全傳統品類。

1.3 生產特點：上游大宗屬性強，降成本主要靠生產端的規模效應

原材料端，速凍米面制品的上游更偏大宗，面粉價格波動性弱于肉類和魚類。具體看速凍米面制品的原材料構成，根據三全招股書披露的 2007 年 1-6 月分產品的各項原材料成本構成（后續不再披露，雖然時間較久遠但保持穩定），速凍水餃的原材料成本占該品類營業成本比重為 84.3%，其中肉類占原材料比接近 5 成，面粉近 2 成；速凍面點產品的原材料成本占該品類營業成本比重為 71.1%，其中面粉占原材料比約 4 成，其次是白糖、肉類、植物油，以及雞蛋、酵母、奶粉、奶油等。原材料占比高的面粉、肉類、油脂等都屬于大宗品，規模較大的企業在成本端雖然較小廠家具有一定優勢，但由于采購量相對于龐大的農產品上游很低，因此規模效應帶來的成本優勢不如速凍魚糜制品大。這是由于魚糜制品最主要原材料是魚漿，而魚漿則是水產品中的一個小品類，且上游白鰱魚價格波動性較米面糧油更大，龍頭企業如安井議價權、囤貨優勢更大，且可以向上游延伸控制原材料供應（例如安井收購新宏業）。

生產工藝的積累迭代對速凍米面產品品質有較大影響，而速凍火鍋料品質主要與含肉量有關。由于速凍米面制品大部分品類仍是對傳統主食、小吃的還原，因此評價產品好壞的重要尺度是和手工產品的還原程度，包括口感和風味兩個維度。風味主要由配料或餡料決定，以水餃為例，其中餡料口味眾多且含有大量蔬菜，經過冷凍-烹飪最終呈現出的風味不僅與用料有關，更受到生產工藝的影響；對于蒸、炸類面點，還原度則更多體現在口感上，影響口感的因素主要是生產工藝與技術，比如面團醒發。不斷打磨相比之下火鍋料作為一種配菜，產品形態已經穩定，工藝也較為成熟，品質高低更多與風味有關，而影響風味的主要因素即為含肉量，同等價位下能實現多少含肉量則取決于成本優勢大小。

針對 B 端，米面制品研發還需要考慮場景適配度、后廚操作等。家庭端的烹飪場景、需求偏好相對統一，餐飲端例如早餐場景、團餐場景、宴席場景、涮烤場景等對米面制品的側重點要求不同，體現在成本價格、出餐速度、操作簡便度、形象新奇度等多個方面，廠家在餐飲場景的經驗積累、對終端需求的理解程度是研發推出適銷對路產品的重要保障。提高自動化生產水平是速凍米面制品降成本、維持性價比的主要路徑。橫向對比來看，速凍米面的生產工藝涉及的化學轉化較少（除了發面之外），更多還是物理上的成型、蒸煮炸、冷凍，因此生產過程更少涉及轉化率、損耗率的概念，速凍米面廠家在生產上扮演的角色更類似米面、調味品和餡料的 “集成商”，而在上游原材料大多為大宗品的情況下，降成本的主要方向則是通過自動化流程提高生產效率。

1.4 總結：與其他速凍品類的對比

與其他速凍品類對比來看，速凍米面在產品屬性方面有以下特點：1）需求更基礎：米面主要滿足飽腹需求，火鍋料、預制菜主要滿足風味需求且與餐飲場景結合更緊密，烘焙則具有較強的休閑屬性；2）增長動力更多來自于機器換人：速凍米面的細分品類基本都是中國傳統飲食中廣泛存在的品種，如餃子、湯圓、粽子、油條、餅類、面條、油條等，創新和地方特色品類有限，因此增長空間主要來自于對 B 端/C 端的手工替代；而火鍋料的丸子類產品本身是東南沿海特色小吃，在速凍化之后走向全國，伴隨火鍋涮烤場景在日常餐飲中的滲透率提升，在我們的能量攝入中攫取了更大份額；烘焙則是品類滲透率提升和替代人工雙重動力共振。

2.成長路徑：餐飲工業化浪潮殊途同歸，但并非一蹴而就

關于速凍米面制品的發展空間，我們在之前的深度報告《速凍風起，正當好時候——從日本經驗看我國速凍行業發展》中，通過對比中日兩國不同發展階段的速凍食品需求端和供給端，詳細論述了我國速凍產業的成長空間。需要指出的是，我國速凍米面制品長期以來以 C 端消費為主，直至近幾年以來 B 端需求明顯提速，我們認為催化劑主要在于兩點：1）餐飲連鎖化率的提升；2）外賣的快速發展。連鎖化經營要求精簡后廚，直接催生對標準化食材的需求；外賣的品類以快餐簡餐為主（主食占比高），出餐快、高扣點率之下降成本的壓力也增加了對速凍米面制品的需求。

下游場景&品類的滲透也是影響不同速凍品類景氣度的重要因素。上文對比三全和安井 2011- 2020 年不同品類產品的收入情況，可以發現，三全面點、點心類產品的增速顯著高于水餃湯圓，安井火鍋料增速又顯著高于其面米制品增速（以面點為主），三全與安井在面點品類上的增速較為接近。我們認為速凍火鍋料的市場擴容可以總結為——區域美食與諸多場景相結合，走向全國、走向千家萬戶。速凍技術使得魚丸肉丸等東南沿海小吃，能夠以規?；姆绞酵葡蛉珖趶V大內陸地區迅速滲透，彼時水產海鮮對普通百姓而言還較為昂貴，魚糜產品、肉制品無疑是一種既低成本又豐富風味的選擇。而且與面點不同，魚糜制品是中間食材而非最終食品，能夠與火鍋、涮鍋、燒烤、炒菜等眾多場景結合，品類滲透率提升是速凍火鍋料增長的主要動力。冷凍烘焙則既受益于烘焙食品終端需求的快速增長（品類滲透率提升），又受益于下游降成本訴求（機器換人），龍頭立高食品的 2017-21 年營收復合增速也因此在速凍行業中最高。

餐飲工業化的趨勢是確定的，但在實現路徑上有不同形式，這也會影響餐食產業價值鏈的分布與速凍生意屬性。餐飲端速凍食材滲透率提升、便利店推出自有品牌鮮食會增強上游速凍廠家的制造業屬性，而商超、菜市場的發展則對品牌要求更高，速凍的消費品屬性更強。發展節奏上，速凍米面在 B 端的發展晚于 C 端，且 B 端天然更容易起量，因此短期內成長速度更快；疫情加速了速凍食品的消費者教育，但家庭結構小型化、單身化都是長期變量，飲食習慣的改變也并非一蹴而就，因此速凍米面在 C 端的增速或將慢于 B 端，但成長前途同樣光明。

以便利店渠道為例，方便食品的自有品牌化實際上也切走了一部分外部基礎餐食的蛋糕。參考便利店發展程度較高的日本，全家、7-11、羅森等便利店不僅是日常購物的場所，很大程度也在滿足著消費者的快餐需求，快餐、日配鮮食已經貢獻了門店 4-5 成的收入，同時毛利率和周轉速度也往往高于加工食品和其他商品。據《2020 年中國便利店發展報告》，以日系品牌為代表的領先便利店的即食食品銷售占比明顯高于本土便利店和夫妻店，毛利率也因此更高。由于便利店售賣的即食食品 SKU 較少、屬于工業化預制品，口感不如現制但勝在時間和價格，滿足的更多是對便利性要求高的基礎飽腹需求，和快餐、C 端速凍、外賣有一定競爭。（報告來源：未來智庫）

3.何以長勝：規模和渠道的正反饋

3.1 規模：決定產品性價比，源于戰略遠見、資金實力

對于大眾消費品，規模在通路端和生產端往往都是重要的正反饋壁壘，但其壁壘深淺、作用形式在不同品類里亦有所差異。我們認為對速凍食品而言，規模優勢主要體現為產品性價比（成本優勢）和持續擴產能力。

無論是 B 端還是 C 端，成本優勢都是速凍米面行業競爭的重要因素。餐飲、團餐等 B 端客戶本身競爭激烈利潤較薄，而且采購速凍米面制品本身就是為了節約人工成本，因此對價格敏感度高； C 端消費者雖然對價格敏感度略低，但由于使用頻次較乳制品、調味品、啤酒等更低，且口味記憶性有限，消費者粘性也略低；由于生產門檻低、商超扣點高，廠商面對渠道的議價力有限，即使是 C 端產品也只有盡量壓縮成本才能留出利潤空間。若進一步分品類看，雖然卡通包、手抓餅等新興面點價格敏感度更低，產品形象、品質更易吸引消費者，新品的價格競爭和成本壓力看似較低。但對于全國化布局的頭部廠商而言，能夠快速鋪貨新品的前提是具有品牌和渠道優勢，而這種優勢又是以水餃、湯圓這類傳統大單品維持市占率為前提，市占率的前提又是同等品質下的成本優勢。

但橫向對比來看，單純的采購端優勢小于火鍋料。承接我們上文分析，由于速凍米面的主要原材料大宗屬性較強、季節性較弱（如火鍋料上游魚漿屬于細分市場，而且采購集中在 9 月到次年 3 月），集中采購、低價囤貨的優勢不如火鍋料明顯。三全營收規模與安井接近，但原材料庫存規模顯著小于安井，三全、千味和立高上游原材料定價更大宗、季節性弱，大量囤貨的作用有限，因此原材料周轉顯著快于安井、海欣。橫向對比來看，涪陵榨菜/安琪酵母由于上游青菜頭/糖蜜的細分性、季節性特點，原材料周轉也較慢。

降成本更多通過提升加工端的自動化程度來實現，具體看與大單品規模和產品結構有關。我們可以用人均產量=總產量/生產人員數量和成本結構來刻畫生產的自動化程度。三全由于有水餃和湯圓兩大生產自動化程度高的大單品，且體量大，因此人均產量高于千味央廚、立高食品。安井食品生產人員較多主要由于品類較多、廠區較多，大單品體量相比水餃湯圓較小，而且米面制品以面點為主，部分品類所需手工工序多，因此人均產量較低。成本結構角度看，三全、千味和安井米面制品的“直接人工+制造費用”占成本比例分別為 19.5%/22.0%/30.3%，也反映了產品結構造成的自動化程度差異。

近年來速凍米面制品呈現升級趨勢，面點占比持續提升，但由于面點的制作工序更多、機械化程度更低、單位重量價值更高，單位成本高于傳統的水餃、湯圓，但三全食品 2011-2018 年整體噸成本穩中有降（2019、2020 年上升較多主要由于豬價上漲、速凍調制食品占比提升、運費由銷售費用計入成本），我們認為這背后反映的是大單品成本優勢。相比之下安井米面噸成本上升趨勢更為明顯，主要由于產品結構以新式面點為主，制造上的規模效應不及傳統產品。看未來，隨著新式面點大單品的體量持續增長，頭部企業的生產自動化程度、研發工藝改進等規模優勢，有望促進產品性價比持續提升。

大單品的規模優勢還體現在增強渠道把控力、帶動新品推廣。無論對于 C 端還是 B 端，具備性價比優勢的大單品都是打開市場的突破口，也是在激烈競爭中維持份額的支點，否則在面對 KA 商超就不得不忍受高扣點率、高費用率，也無法形成對經銷商的絕對掌控力。

以三全食品的水餃品類為例，大單品豬肉類水餃 2017 年收入達 13.5 億元，占水餃收入近 7 成、總收入超過 1/4。豬肉水餃作為傳統大單品，帶動了私廚水餃（2012 年推出）、兒童水餃（2015 年推出）等高價高毛利新品的推廣，水餃品類整體增速、毛利率快于豬肉水餃。

進一步，大單品的規模優勢更為重要，這種優勢不僅體現在“品類=品牌”的心智認知上，還體現在生產端的規模效應。一方面，某一產品只有在規模上做到行業前列，經銷商在鋪貨時才有更多自發推廣的動力（假如沒有額外政策），對廠商粘性更強。另一方面，以卡通包等新式面點為例，只有銷量足夠大，產品的自動化機械化生產程度才能持續提高，配料研發、工藝優化等成本費用才能被足夠攤薄。因此，將有限的產能、營銷資源集中到爆品、大單品，對于取得整體上的規模優勢尤為關鍵。

全國化產能投放是做大規模的前提，對資金、供應鏈、管理的要求較高。由于速凍食品銷售半徑限制，“銷地產”布局需要依靠不斷在異地新建工廠以節約運費、快速響應當地市場需求，多年以來龍頭三全、安井不斷完善全國化產能布局，固定資產規模持續增長，千味、立高在上市融資后也加速產能建設。橫向對比來看，速凍產能擴張的投資強度也更大，我們以“購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金”與經營活動產生的凈現金比值來衡量，三全和安井的這一數字普遍大于調味品企業。當然，這一方面與行業周期有關，速凍食品仍處于較快成長期，龍頭企業全國化布局仍在進行時，但另一方面也與速凍食品特性有關。

速凍行業凈利率水平普遍不高，因此融資能力也是建立產能優勢的重要支撐。若對比食品飲料各細分領域的龍頭，安井、三全作為速凍行業的頭部企業，凈利率的絕對水平并不高，若完全依靠內部融資新建產能，擴張節奏會較慢，且難以形成對類似體量競爭對手的領先優勢。因此如果能利用資本市場快速融資，在盡可能短的時間內實現異地擴產，將大大有利于拉開與競爭對手的規模差距，形成“份額-規模-盈利”的正向循環。以安井為例，在 2017 年 IPO 之后，又于 2018 年、 2020 年分別發行可轉債（絕大多數最終轉股），并在 2022 年 3 月完成定增 56.7 億元擴產，將進一步鞏固產能與規模優勢。

3.2 渠道：掌握優質經銷商是關鍵，源于管理能力與先發優勢

如上文所述，由于速凍食品與其他品類的產品屬性差異，品牌心智、消費粘性對速凍食品而言并非十分突出的特性，對于渠道的控制力就對于低成本獲客、推廣新品尤為重要。尤其是對于餐飲端，高性價比的產品（來源于規模優勢）是入局的基礎，但持續與高效的增長則須依靠渠道優勢。

C 端商超多以直營或類直營為主，B 端則需依靠經銷網絡。C 端速凍米面產品的終端銷售場景主要是 KA 賣場、BC 類超市、便利店、夫妻老婆店等網點，線上電商占比較低。對于 KA 賣場渠道，速凍企業過去主要采用銷售子公司直營或“廠家市場管理+經銷商配送”的方式，但近年來三全等頭部企業也在推動直營轉經銷的改革；對于 BC 超市、便利店等更分散的終端或邊遠地區、下沉市場，廠家往往需要通過經銷商承擔市場開拓、分銷配送的作用。B 端速凍米面產品的需求場景主要是連鎖餐飲、中小餐飲和團餐等，因此銷售渠道主要為大客戶直營、農貿市場流通批發和餐飲店終端配送。除了少量大 B 客戶廠家可以通過特通渠道進行直營外，廣大分散的小 B 客戶都需要通過經銷商觸達，因此經銷商網絡對 B 端亦尤為重要。

B 端速凍米面同樣具有餐飲渠道易守難攻的特點，廠家渠道控制力遠勝于 C 端。雖然在口味、廚師操作等方面粘性不及調味品，但速凍米面 B 端客戶仍具備不輕易更換供應商、看重質量穩定性、追求性價比等餐飲渠道共性。面對 C 端的商超渠道，貨架、面積資源有限，速凍米面的競爭對手看似是同行企業，但本質上是在于其他商品同臺競技比誰的通路效應更強、坪效更高；而 B 端廣大經銷商，是需要依靠頭部廠家的拳頭產品打開銷路。

依托于農批市場的坐商模式是凍品一批商的生意基礎，具備強者恒強效應，與頭部經銷商深度綁定是重要的渠道壁壘。農貿市場不僅是我國生鮮農產品最主要的銷售渠道，也是餐飲端速凍食品的主要銷售場景（即使是通過配送上門的方式，源頭也往往是在農貿或水產、冷凍批發市場的門店或倉庫），農貿市場又分為批發市場和零售市場，而一個市縣往往以一兩個家市場作為主要批發點，由此再流向各社區菜市場、BC超市或大型餐飲終端。在同一個市縣內，大型農貿市場或水產凍品市場的絕對數量是很有限的，核心市場的面積、檔口數量也都比較穩定，因此大經銷商也較為集中、具備卡位優勢。盡管近年來一批商在經歷由坐商向行商、服務商的轉變，從檔口走向終端，但生意基礎還是在于坐商模式。

聚焦頭部經銷商、賦能優質一批商去管理服務二批商/終端的戰略，也許是速凍廠家平衡渠道控制力和效率的最優解。以龍頭企業安井為例，其“貼身支持”的經銷管理體系其實是深度分銷和大商制的平衡。深度分銷優勢在于對渠道控制力強，核心體現為管住價格，但缺點在于費用投入高、管理難度大，廠家需要平衡收益和成本，即毛利率提升和銷售費用率上漲孰輕孰重。我們上文分析已經論述了速凍食品并非一個容易通過品牌形象、消費者粘性來獲得較高溢價的品類，行業利潤本身也較?。坏賰鍪称酚址谴笞谠牧?，無法靠絕對的性價比優勢自然攫取市場份額，又需要管理好經銷商來推廣新品、防止竄貨、開發終端等。因此，通過“貼身服務”將大商資源內部化，是一條已經被安井證明的正確戰略路徑。

那么速凍經銷商需要廠家怎樣的賦能？廠家的“服務能力”體現在何處？我們梳理了速凍領域專業媒體《冷凍食品》對 100 多家速凍大商的訪談文章，首先試圖總結出與其他食品調味品經銷商相比，凍品經銷商有哪些共性和特點：

1) 配送和倉儲門檻更高：速凍食品要求冷鏈物流，米面制品運輸途中一旦解凍對品質影響明顯，冷鏈車輛和冷庫的購建投資、運維成本均顯著高于一般物流。大經銷商通過自建冷鏈倉配，相對優勢會更大。經銷商進貨的瓶頸是庫容和資金，經銷商的冷庫和資金被頭部廠商占據后，就難以進競品的貨。

2) 推新品的重要性更強：由于競爭格局、產品屬性等原因，很多經銷商表示速凍食品價格戰力度較調味品更大，對于經銷商而言，傳統大單品利潤空間有限，更多是打開市場、維持客戶粘性的工具，具有差異化、尚未陷入價格戰的新品盈利能力顯著高于老品，因此推新品的能力對于經銷商良性發展至關重要。新品推廣能力背后是把握終端需求的敏感度、服務能力等。

3) 向上游延伸的比例更高：一些小餐飲終端和下沉市場的價格敏感度高，品質要求有限，而對于一些、大品牌產品性價比優勢并不明顯的品類，不少大凍品經銷商會向上游延伸，建立自有品牌，通過代工甚至自建產線的方式向中小餐飲供貨。雖然這一現象在調味品領域也存在，但調味品品牌屬性更強；速凍食品的產品分布也更加長尾，大廠家留下的縫隙更多，“白牌” 的生存空間大于調味品。

4) 庫存波動較小，進貨需要冷庫有足夠容量：由于速凍食品需要在冷庫存放，倉儲成本相對更高，因此除旺季備貨外，一般 B 端產品庫存時間短于常溫食品，波動性也更?。贿M貨的前提是冷庫仍有容量；速凍食品消費具有一定季節性，火鍋料尤以秋冬季節為旺季，為了提高供應鏈利用率，一些小經銷商會選擇在夏季經銷冷飲制品。

5) 經銷商群體和終端需求場景都更為集中：火鍋料的終端需求主要集中在涮烤場景，速凍米面略有分散，但都不像基礎調味品一樣廣泛；凍品大商的經營范圍則一般集中在速凍食品、冷凍食材等，向其他大品類延伸有限，而調味品大商往往同時經銷酒水飲料、休閑食品，這造成速凍經銷商這一群體更為細分，頭部經銷商的稀缺性更強。

更進一步，速凍米面經銷商需要什么？高性價比產品和線下高頻次的服務。根據《冷凍食品》在 2017 年對全國范圍內 230 余家速凍米面經銷商的問卷調查，經銷商下游主要銷售渠道為農貿批發市場、餐飲店和 BC 類超市，當地市場主要競爭手段為低價促銷。在選擇代理廠商方面，他們最看重質量穩定性、價格適中，品牌知名度并非首要考量因素，對于餐飲渠道則會更看重產品性價比。在與廠家的合作方面，他們認為業務員定期上門拜訪是與廠家溝通的最好方式，廠家業務員提供的銷售技巧、促銷活動對銷售幫助較大。

橫向來看，完成全國化布局的安井、三全銷售人員數量高于其他調味品企業，與安井渠道戰略、三全 C 端占比高有關。若以“營收/銷售人員數量”這一指標來衡量銷售人員人效，速凍企業整體相比調味品更低，千味央廚由于專注 B 端且直營定制收入占比高，人效顯著高于其他；若以“銷售人員/經銷商數量”這一指標來衡量對于經銷渠道的投入強度，安井顯著高于其他速凍和調味品企業，源于聚焦頭部優質經銷商、給予“貼身支持”的經銷管理策略。當然，該兩個指標也需結合營收規模、渠道結構來看，如海天在龐大的收入與經銷商體量之下銷售人員人效仍遠高于其他，單個經銷商投入的銷售人員較少，也恰恰說明其營銷網絡的規模效應和高效率。

一只規模龐大、管理有素的全國化銷售隊伍是重要的渠道壁壘。與產能擴張更多依靠資金投入不同，銷售團隊的建設并非一日之功，需要多年以來以清晰連貫的戰略作為指導，在強有力的領導層帶領下一步一個腳印擴充團隊、完善制度、培養文化等，競爭對手在短時間內無法復制。

透過團隊建設、服務水平，看速凍米面企業的 B 端渠道競爭力。與火鍋料從 B 端向 C 端滲透的發展過程不同，速凍米面長期以來以滿足 C 端消費為主，龍頭企業普遍聚焦于 KA 商超、BC 類超市等渠道，近幾年 B 端需求提速，業內對餐飲渠道、流通渠道的投入力度也在加大。我們認為可以在觀察渠道建設節奏和競爭力方面關注以下要點：1）銷售人員數量：團隊是基礎，尤其是專注于 B 端經銷渠道的業務員數量規模、傳統優勢區域之外的團隊建設；2）經銷商質量：頭部經銷商的數量、平均規模、經銷商在當地的市場地位；3）經銷商精細化管理程度：每個業務員服務的經銷商數量、對優質經銷商的服務力度；4）銷售團隊管理水平：包括主管領導、精細化管理程度、人員激勵、執行力、迭代反饋速度、文化氛圍等多方面。

3.3 B 端速凍米面 VS 定制復調：規模為先 VS 小而精

針對餐飲端的復合調味料在面向客戶、解決痛點等方面，與 B 端速凍米面制品均有共同之處，大 B 端定制產品更是有相似的成長邏輯，因此可以將二者進行對比。日辰股份是國內最早的專業復合調味品生產商之一，主要向連鎖餐飲企業（如味千拉面、呷哺呷哺）、食品加工企業（如圣農食品、正大食品）供應定制調味料，包括各種調味醬汁和調味粉等產品。

從需求角度看，定制復調的價格敏感度更低、粘性更高，但需求更分散；速凍米面更看重性價比，但需求更同質化?？谖兜臉藴驶沁B鎖餐飲標準化的核心，使用復合調味料替代原來的廚師調料是必由之路，中央廚房自產和定制外購是兩條路徑，在解決標準化問題的同時，也有助于降低后廚管理成本；速凍米面與速凍烘焙制品則主要是為了替代面點師、烘焙師，降低人工成本，無論大 B 端還是小 B 端，產品性價比都是重要考量因素。調味品本身價格敏感度低、口味粘性高的特點，也使得定制調味品的毛利率凈利率高于定制速凍食品。另外，由于我國不同地域、菜系飲食口味差異較大，風味又是餐飲企業的差異化體現，因此對復合調味料的細分品類需求較為分散；速凍米面和烘焙制品則相對“通用”，對品類的需求更為同質化。

從生產角度看，速凍米面制品的規模效應大于復合調味料。同樣是定制化，由于口味在餐飲中的核心地位，連鎖餐飲客戶對復合調味料的個性化要求會更多，對產品開發的主導性更強；速凍米面作為主食點心，大客戶會有定制化需求，但更多還是要靠生產企業自身推動。復調本質上是對各類基礎調味品的混合再加工，生產環節的規模效應相對有限（餐飲企業對定制復調的價格敏感度也確實不夠高）；而速凍米面或烘焙制品如果能在單一品類的規模上顯著領先對手，則能夠依靠規模效應建立起產品性價比優勢，而且這種規模優勢能夠從大 B 端定制品延伸到小 B 端通用品和 C 端。（報告來源：未來智庫）

4.競爭格局：整合仍需時日

4.1 C 端：頭部集中，但在商超短兵相接

龍頭份額歷經多年整合持續提升，后發者在細分品類仍據一席之地。據第二十屆中國方便食品大會統計，2019 年 C 端速凍米面市場份額前三分別為三全、思念和灣仔碼頭，CR3 達 61.1%，安井緊隨其后。分品類來看，龍頭三全和思念在餃子、湯圓傳統品類的份額優勢更大，其他品類也保持在市場前三；安井則在面點、休閑這兩大新興品類中排名第三。由于該數據主要統計商超渠道，專供餐飲渠道的千味央廚未被納入統計。動態來看，龍頭三全、思念市占率在過去多年呈持續提升趨勢，我們認為一方面是由于 C 端米面制品具備品牌屬性，且渠道以商超為主，三全思念在過去多年間無論是品牌力還是渠道網絡完善度，相較地方小廠的優勢都在持續擴大；另一方面，三全思念基于自身的規模與渠道優勢，進行全國化產能擴張和新品推廣，搶占存量需求份額，享受新品類增長紅利（例如面點）。相比之下，如果將火鍋料的競爭格局比作“一家獨大”（安井），那么速凍米面的競爭格局則是“三國演義”（三全思念灣仔）。

行業集中度提升過程中，龍頭盈利能力怎么變？剩者為王，靜待末端整合。我們復盤速凍米面龍頭三全食品 2008 年上市以來營收規模和盈利能力變化，2008 年-2016 年在收入體量持續增長的同時，毛銷差和凈利率都呈下行趨勢；2017 年之后毛銷差開始觸底回升，凈利率開始改善； 2019 年開始公司大力推進渠道改革，2020 年疫情催化需求，促銷、費用投放力度縮小釋放利潤彈性。利潤增長在相當長一段時間內落后于收入增長，是大眾消費品的共性，說明市場份額更多靠投費用、投產能搶占，只有在行業逐漸走向成熟期，龍頭渠道、品牌、產能的相對優勢不斷擴大，利潤彈性才會得到釋放。除了大眾品屬性之外，速凍米面制品長期以來消費頻次較低（相比于方便面、休閑食品等），占領消費者心智所需過程更長，同時冷鏈運輸半徑的限制又增大了龍頭向全國鋪貨的難度，因此等待盈利能力釋放的過程漫長。但展望未來，隨著 C 端速凍米面逐漸步入產品生命周期的成熟階段，行業整合末期有望漸行漸近，屆時龍頭盈利能力有望迎來釋放。

4.2 B 端：整體分散，但渠道上各有千秋

千味央廚專注餐飲端深耕，三全思念依托 C 端品牌和優勢品類布局 B 端。目前 B 端速凍米面制品的參與者主要有三類：1）專注于餐飲渠道的千味央廚；2）依托 C 端品牌向 B 端延伸的頭部廠商，比如三全快廚（餐飲事業部）、思念 BP 事業部、以及安井面向餐飲端的大規格產品；3）諸多的區域性小廠家、小品牌。產品端，千味在油條為代表的油炸品類中具有較強的產品性價比和認知度，三全快廚、思念 BP 依托于長期在 C 端產品的深耕，蒸煮類更具優勢，一些地方小廠則主攻一兩個細分品類（比如油條、紫薯球、小餛飩）。在渠道端，千味央廚大客戶定制的路線獨樹一幟，同時也通過油條大單品打開了全國化經銷渠道；三全、思念則在全國化的商超經銷商網絡布局全面，餐飲和流通渠道亦在不斷發展；一些地方性小廠則通過 OEM 模式為其他大品牌或連鎖餐飲品牌代工，或在冷鏈半徑的“保護”之下開發本地市場小 B 客戶。

B 端速凍米面的競爭格局或更加分散。盡管沒有第三方機構專門統計 B 端速凍米面市場的競爭格局，但考慮到火鍋料（速凍調制食品）應用場景以餐飲端為主，其更為分散的市場份額情況亦可提供借鑒。另外，根據企查查統計的公司注冊信息含“速凍食品”的存續企業數量，僅山東、河南就有接近 1.4 萬家相關企業。雖然該統計口徑會包含經銷商，但集中分布在華北、東北等米面糧油主產區，生產企業數量之多也可見一斑，遠高于 C 端常見品牌數量。結合我們草根調研，這些小廠商基本都偏居一隅，產品的終端消費場景以小餐飲為主，只有個別有一定體量的企業才會推出 C 端產品，且往往局限于省內周邊。因此我們判斷 B 端速凍米面的競爭格局將更為分散。

米面糧油龍頭也在整合上游原材料和下游渠道優勢，切入中央廚房業務，主攻米面主食。益海嘉里目前也在從上游向餐飲供應鏈切入，在進博會期間首次推出中央廚房項目，“豐廚”依托豐益國際全品類糧油產品及全球供應鏈優勢，在全國布局中央廚房園區，通過自營加引進第三方的模式，實現上下游整合打通，打造以糧食類主食為核心的中餐工業化生態鏈平臺。巴比食品也成立了團餐事業部，主要面向工廠、學校等團餐場景，目前已為幾百家食堂提供面點食品，已與一批知名的便利連鎖、酒店連鎖、餐飲連鎖建立了業務合作。

4.3 不同的競爭格局導致 BC 兩端盈利能力差異

C 端速凍米面雖然歷經多年整合，集中度較高，但行業頭部企業之間規模差距有限，同時下游商超議價力強，競爭激烈導致費用長期高企侵蝕利潤。B 端雖然競爭格局看似分散，但下游餐飲渠道更加分散，同時產品特性導致有銷售半徑保護，大廠商若不進行全國化產能投放，其性價比優勢也鞭長莫及，地方廠商開發當地餐飲終端也有人脈、物流優勢。因此 B 端市場盈利能力高于 C 端，不同規模體量的企業目前均能占據一席之地，同時餐飲渠道也加快了周轉速度，進一步提升了生產企業投資回報率。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 - 官方網站

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