三能公司1996年成立，從1家西餐廳發展到超過50家的直營門店，門店位置遍布廣東的潮汕三市、珠三角、梅州及湛江，福建的晉江，湖南的永州。門店如此多，且分布如此的廣，三能是如何保障每家門店的產品品質與服務水準的呢？這要從三能所走過的曲折道路講起。

三能公司創業之初，長廈店、碧霞店、龍北店雖然面積都不到100平方米，但均實現月營業破50萬，旗艦店金環店月營業額更是破百萬，到了2010年，直營門店數已經到了13家，加盟店到了7家。此時，企業的瓶頸卻開始悄悄的出現，部分門店因為管理跟不上導致產品品質、服務水平下降，門店出現營業額對比上個年度出現大幅下降。后臺配送中心的基礎建設的投入不斷增加，新的工藝需要新的設備投入和場地投入。牛肉、豬肉等肉類價格飛漲，產品成本不斷上升。員工對工資要求也在不斷提升，人力成本逐年上升，所有的一切使公司的運營成本急劇增加，連續幾個月企業出現負利潤的狀況，三能的發展受到嚴峻的考驗。

面對挑戰，三能大家長盧總找到了內外兩個核心的根源問題：

外部 原有品牌主營的牛扒類產品因為周邊餐飲的競爭，已經沒有原本的產品優勢和價格優勢。

內部隨著門店的增多，已經無法每家店都向創業初期那樣，對每家店都能親自管理，因為無法分身關注每家店導致內部品質和服務不斷下降。原有的管理體系和運營體系已經無法適應新的需要，企業內部體系急需變革。

在思考到問題的根源后，盧總迅速行動，開始解決問題：

外部 啟動全新的品牌項目。以當時餐飲市場的藍?！耙馐疆a品和披薩”作為新品牌項目的突破口，創辦了盧家媽媽品牌。盧家媽媽采用高性價比、高流轉率的運營模式贏得了年輕顧客的喜愛。

不再開放加盟店，所有的盧家媽媽都為直營，確保品質與服務統一。

本土化，打造新品牌的同時不忘將新品牌的產品口味與當地人的口味結合，以制作符合中國人口味的西餐作為產品開發基準，針對顧客對口味的偏好對產品進行不斷的調整。

內部 引入新鮮血液，打造新的管理團隊，構建三能公司自己內部的質檢管理基礎體系。

采用新的門店設計思路，由原來的大而全長方形的廚房設計改為長條形廚房設計，讓廚房面積對比之前縮減了1/3，所用人數減少近1/4。

升級提效，2015年加入中成偉業，三能通過學習中成偉業的績效和激勵體系，將內部質檢體系進一步升華，形成三能自己獨有的“全員質檢體系”

三能公司董事長兼總經理盧總在內部和外部的正確決斷讓三能迅速走出困境。

新品牌以面類、飯類作為產品的主原料，讓產品的成本率下降近6%，盧家媽媽品牌的周轉率是原來德保品牌的1.4倍，人力成本下降了接近20%。

內部的“全員質檢體系”成為盧總的雙眼和雙手，在培訓方面不斷完善門店的基礎培訓，提升門店運營效率。在檢查方面不斷的將現場的狀況回饋給總部，讓總部可以實時把控每家門店的運營狀況。激勵體系方面讓門店的執行人員都有意愿和動力，自發自覺的對門店品質和服務進行檢查和改善。

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『 三能全員質檢體系期望達成的目標 』

傳統的質檢都是建立在檢查部門或人員的基礎上，通過不定期的檢查來抽查現場的狀況，因為受到檢查人員數量和成本的影響，檢查頻率普遍不高，愿意投入資源的企業就算做到每日檢查，也很難做到每時檢查，質檢的效果并不理想。往往質檢變成貓抓老鼠的游戲，檢查的時候員工很認真，檢查人員前腳一走，后腳員工就恢復常態，該偷懶的偷懶、該亂來的亂來。三能質檢系統能做到全員和自循環的秘訣是什么呢？要分以下兩個部分進行講解。

首先，自循環的全員質檢體系構建的意義：

顧客到達門店的目的是為了享用美味食物和感受優質服務的，因此，食物的品質與用餐的服務體驗是餐飲企業是否能繼續生存的關鍵要素。

門店的品質和服務需要靠門店的管理人員和員工共同完成，一家300平方米的門店，有兩個區域負責人，六名管理人員，十二名全職員工，超過二十名兼職，每家門店人頭數超過四十個人，如何讓這些人都能時刻關注門店的產品品質和服務是門店管理最優先要解決的問題。

傳統的做法是老板或老板的親信自己看，這種做法在2-3家店的時候沒有問題，但門店超過7家甚至20家的時候問題無限擴大了。老板自己其實時間是有限的，就算天天盯著，一天也就看一兩家，分身乏術。再者，老板如果陷入處理日常事務就會忽略了自己應該做的本職核心工作，制定企業戰略，推動企業向正確的發展方向運轉。

人是有惰性的，時間長了難免會偷懶。就算有十年如一日為老板做事的人才，這種人才也是非常稀少，無法每家店都能配備一個。這就客觀要求我們要建立一套能夠自洽，自動運行的體系，讓整個系統能夠自動運行。解放老板時間和精力的同時確保餐飲門店品質與服務體驗這兩個生存關鍵要素可以獲得持續改善。

其次，自循環的全員質檢體系的構建：

自循環的全員質檢體系包含六個模塊，完整的構建六個模塊才能使全員質檢效用發揮到最大。

模塊一：標準：

標準是指通過對門店質檢需求的分析，確定門店需要進行質檢的項目內容及所需要達到的程度。

建立質檢標準有三個步驟：

1.獲取質檢標準需求

2.制定質檢標準

3.共識質檢標準

以評估表作為載體讓員工和管理人員明確標準

模塊二：培訓

培訓是指將計劃中涉及的任務定義、范圍邊界、任務目的、任務目標、職責權限、激勵方案等通過不同的形式傳達給目標員工。

培訓三個模塊：

1.培訓資料--質檢標準手冊化

2.培訓流程--用標準流程對質檢鏈條各環節的人員進行培訓

3.培訓技巧--在培訓過程中運用訓練四步驟技巧提升培訓效果

模塊三：實施

實施是門店按照培訓內容進行內部落地，將學到的產品質量知識、衛生知識、管理知識在日常工作中執行。

有效實施的三個提效工具的使用讓實施提速：

1.落地執行表

2.保證金制度

3.PK制度

模塊四：檢查

檢查是指依據標準對工作過程或成果進行比對發現問題的過程。檢查包含：質檢系統、質檢檢查表和質檢執行流程三個部分。

模塊五：激勵

激勵是激發鼓勵的意思，是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。

通過激勵，把企業要的結果與員工的收益進行捆綁。 實現員工與企業共贏。

激勵是分層級、分時間的，通過逐級激勵讓每個層次的人動起來。

短期激勵：

1）逐級成長金制度。

2）激勵幣制度。

3）PK制度。

中期激勵：

1）月度、季度績效激勵。

2）季度榮譽表彰。

長期激勵：

1）三能年度榮譽表彰。

2）三能業績股

模塊六：改進

改進是指對檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、形成標準化；失敗的教訓加以總結，制定糾正措施并與未解決的問題一起放到下一個管理循環中執行。

按照時間進行分類：

每日改進，每日問題點及改善狀況照片微信群回饋

每月改進，每月總部檢查后，針對問題項目門店提交改善的結果

持續優化改進，將新發現的問題的解決方案添加培訓資料、檢查表格中。

每月進行研討，共識檢查表格和培訓內容后再執行。

結語：

連鎖經營的企業的穩定成長離不開外部的產品、品牌策略，內部的運營管理、品質管控策略。品牌策略和品質管控兩條腿走路，企業才能走得更快，才能在激烈的餐飲競爭中脫穎而出，獲得市場和消費者的認可；才能實現員工富、企業強的企業經營理念。

“員工富、企業強”是三能人的理念！歡迎大家參加由中成偉業教育基地三能公司舉辦的“50家直營店家家盈利管理模式”路演班。三能大家長盧總及企業高管會為大家分享三能發展道路上的挫折與心得。同時教會你一套品牌策略與品質管控實施的具體方法。讓你也能像三能一樣50家門店、家家盈利！

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