深度預制風起——預制菜行業深度報告

時間：2023-04-01 01:33:49來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

近期伴隨味知香上市、安井布局預制菜領域，市場對預制菜行業關注度非常高，但該行業走入資本市場視野時間不長，且產業鏈錯綜復雜，而市場關于預制菜研究多散點化，因此華創食飲團隊基于豐富的資料整理，并深入產業結合實際調研，梳理出以下預制菜產業報告，力求深度還原產業真實面貌。其中我們報告針對以下三個核心問題重點回答：

1）生意本質：預制菜是一門什么樣的生意，與普通凍品比有何差異？

2）賽道潛力：美日預制菜發展情況如何，與中國市場的差異和啟示？

3）投資機會：不同企業競爭關鍵要素，能否出現大機會？進而提出我們的投資建議。

生意本質：還原正餐，提升效率

（一）概念界定：屬調理食品，核心為菜肴預制菜是指以農、畜、禽、水產品為原料，配以各種輔料，經預加工（如分切、攪拌、腌制、滾揉、成型、調味）而成的成品或半成品。顧名思義，預制菜即經提前預制而成的菜品，與現做菜相比，預制菜需要提前進行過加工處理，其中根據加工復雜程度又可進一步分類，而與普通加工食品相比，預制菜的加工對象為人的一日三餐，本質仍為“菜”，即保質期較短、食材新鮮、以飽食為目的等。此外，根據山東綠沃在17年亞洲調理食品大會的定義，預制菜即以十大類食材的兩兩結合、三三疊加，特征是不改變物理特性、工業化、方便快捷，通常已經過調味過程。（二）商業屬性：類餐飲業態，規模性是關鍵食品VS餐飲：與消費者距離不同，映射生意難易程度。食品工業本質是賣產品，餐飲更多則是賣服務，因此兩者離消費者遠近不同，從而人的因素在生意中扮演角色不同，而通常情況人的因素會放大商業系統的不穩定性、多元性。具體而言，食品標準化程度更高、運輸距離更長、保質期更久，導致生意的可規模性、可集中度和需求穩定性更高，而不穩定風險則傳遞給渠道，因此食品公司可依托標準化的渠道運作、品牌投入等撬動規模性擴張。而餐飲則恰好相反，但關于人的需求滿足層次卻更高、美味還原度更強。隨技術和需求升級，餐飲和食品相向而行，預制菜應運而生。一方面保鮮、運輸技術進步，另一方面消費升級助推下更多食品追求品質提升。而預制菜作為食品和餐飲融合發展的產物，在保證口味條件下，最大程度提高工業化和擴張性，某種程度實現效率最優。1、價值點：B端節約成本，C端節約時間B端降低成本，但存在滲透率門檻。預制菜具備方便快捷屬性。隨著B端租金和人力成本持續提升，倒逼企業通過自建中央廚房、預制食材等方式，降低后廚面積、后廚員工、采購代理成本等，根據我們測算大約能提高毛利率約7.5pct，若考慮集采優勢、開票概率、代理成本、損耗降低等則可提高毛利率10pct以上。但中間存在門檻，即預制菜品占比需達30-40%以上，否則后廚面積和人員較難節約，但可提供時間節約的便利。C端節約時間，定位與其他方案錯開。隨著工作節奏加快、家庭小型化發展，消費者愿意花在做飯時間變短，據團餐謀消費者調查顯示，有67.1%的人認為烹飪麻煩，90.1%可接受速凍主食。而目前關于C端的速食解決方案眾多，根據價格和時間劃分，預制菜主要解決備餐15-30分鐘、定價20-45元的需求。2、差異化：去廚師更徹底，渠道壁壘凸顯預制菜去廚師更徹底。做飯可簡單抽象為食材物理處理、食材調味、開火烹飪三個過程，若完全手工烹飪用時較長，若使用復合調味品后，可簡化食材調味過程，但仍需食材處理和烹飪，時間方面可縮短至30分鐘內。而使用預制菜可簡化其余環節，做到廚師更徹底去化，后續或演變成復合調味品成為預制菜的上游。上游研發效率、下游渠道規模、客戶服務響應力是核心壁壘。研發：廚師轉移至研發環節，配方重要但難排他，持續性爆款研發更關鍵。預制菜研發首先需還原菜品，并拆解成可工業化生產的配方，后續的生產過程則相對原始簡單，選品上多從現有菜品切入。從工業化配方到規模量產難度不大，一旦掌握微解凍除膜、真空滾揉相關工藝，可以迅速復制到其他菜品上，目前最精簡的預制菜研發部門一般配備餐廳大廚、研發大師傅和操作工一名即可。但菜品到工業化配方過程常存在較大差異，優秀廚師作用仍可以放大。生產：機械化主要集中在包裝，前端人工化程度仍較高。預制菜生產過程效率提高集中在后端環節，一方面給袋式包裝機、全自動化拉伸膜包裝機、封口機在食品工業的廣泛應用和推廣，另一方面中式復合調味料的普及使得口味標準化，后端只需解決菜品顏色、包裝和保存。但在前端預處理環節，仍需要人工修型、機械化切割，烹飪環節則常為大鍋人工炒制。渠道：核心競爭環節，一比渠道規模，二比服務響應。預制菜同質化較高，菜品配方難以絕對排他，最終競爭關鍵仍將回歸直接的渠道能力，且在渠道構成復雜的預制菜行業尤甚。具體而言，渠道網絡搭建是時間和人力的積累，大型的規模保證了產品觸及力，此外，高效的服務響應和研發效率增強了客戶粘性，對手難以復制。3、規模性：大單品稀缺，可變成本較高中餐物料管理復雜、可變成本較高，規模優勢相對受限。相比于其他餐飲業態，中餐擁有八大菜系和數以千計的菜品，從單一餐飲店來看，中餐店SKU通常在100或200以上，遠高于日料、西餐等品類，背后對應的物料至少是上千，如此復雜的物料很難在供應鏈端展示出較大協同優勢，且根據前文分析，生產方面機械化程度較低，綜合以上因素，預制菜企業原材料成本占比較高，規模優勢會好于餐飲企業，但整體仍受到一定限制。（三）預制菜VS基礎凍品：B端管理復雜，C端更需營銷

由定義來看，預制菜加工更復雜，保質期更短，口味決定性更強。預制菜是由2種以上類型農產品經多種物理加工過程，在加入調味料處理后預制而成的半成品或成品，簡單處理后即可食用。相比于一般凍品（如湯圓、水餃、丸子等），預制菜加工程度更復雜，且對口味決定性更強，因此整體價格方面也高于一般凍品，渠道利潤通常也高于一般凍品。此外，預制菜也包含常溫、冷藏等品類，保質期相對更短，新鮮度要求更高。

B端：預制菜主要為2B品類，加工程度提高之下，渠道操作更趨復雜。從渠道占比來看，預制菜BC比為8比2，而基礎凍品為3比7，預制菜更多為2B場景應用。從實際操作中，由于對最終呈現口味決定性大，在實際餐廳采購中，餐廳老板、產品部門、采購部門（行政部門）等多方均會參與決策，而一般凍品則作為普通食材由采購部分根據成本情況采購。除此之外，由于產品復雜性提高，因此終端上更需要業務員指導和服務，部分情況下還存在定制化產品需求，且不同渠道間訴求不同，帶動整體訴求多元化，除性價比之外，服務能力、品質穩定和品類迭代能力亦十分重要。C端：預制菜教育成本高，營銷投入需求更多。初級凍品在我國發展時間較早，已完成基礎消費者教育。而預制菜發展時間較晚，消費者仍對預制菜的品質存在不信任，且實際使用步驟相對復雜，因此需要更高品牌營銷投入，來培養消費者使用習慣。在消費者畫像方面，預制菜目前多以年輕群體為主，購買動機一方面為解決做飯困難、耗時較久的問題，另一方面也是出于獵奇心理。此外，從消費場景來看，C端預制菜多應用于節日等慶?；顒樱粌H解決做飯難題，還能滿足社交場景、家庭聚餐及節日儀式感需要。

路徑推演：預制風起，紅利共榮

（一）空間展望：發展初期滲透快，未來CAGR約15%

1、規模初探：規模2000億，當下增速約20%

我國于2000s正式起步，14年后進入快速發展期。預制菜最早起源于美國，20世紀60年代各種類型的預制菜開始實現商業化經營，70年末隨著日本經濟進入高速發展，預制菜在日本迎來了20%以上的快速增長，90年代后隨著麥當勞、肯德基等快餐店進入，我國開始出現凈菜配送加工廠，2000年后深加工的半成品菜企業開始涌現，但由于條件不成熟，行業整體發展仍較為緩慢。2014年之后，隨著經濟發展、外賣爆發式增長，B端步入放量期，至2020年，又因疫情阻斷B端消費，餐廳主動將菜品以半成品形式售賣，加上宅家消費爆發，直接催化了C端消費加速。

預制菜市場2200億左右，其中B端1800億，C端400億，過去10年CAGR保持在20%。基于上文關于預制菜的定義，我們從多角度測算了行業當前空間，整體來看，預制菜市場規模約在2000億，根據團參謀調研數據顯示，10-20年復合增速在20%左右，其中14-19年CAGR在30%。分結構來看，以餐飲業收入為對象，按照40%原材料成本占比，參考實際行業反饋信息，預制菜滲透比率約10-15%左右，可得B端市場規模約1800億，C端以歐睿數據為基準，結合其他口徑，預計C端市場規模在400億左右，BC比為8比2。

我們將預制菜劃分為調理肉制品、酒店菜、料理包和C端四類。關于預制菜的分類方法較多，且產品間界限模糊，我們根據產品形態并結合渠道特點，將2千多億市場大致劃分為調理肉制品、酒店菜、料理包和C端四類，分別對應空間1000億、250億、500億、400億，一般而言調理肉制品的空間最大，而酒店菜門檻高于料理包，也主要以半成品菜為主。

分產業鏈來看：

上游以基礎農產品為主，農業企業具備先天優勢。上游為基礎的生鮮、農副作物，整體分布分散，有實力的中游廠商會介入上游環節，采取與農戶合作、自建農場、參控股農業子公司等形式，保證原材料品質和供應。此外，農業企業依托原材料優勢和渠道積累，也常布局預制菜業務，如圣農、正大、新希望（小酥肉6-7億）等。

中游生產環節玩家多樣，盈利能力有所分化。生產環節有專業預制菜廠商（含速凍食品商）、餐飲企業自建央廚、上游農業企業、部分零售型企業等。一般情況下自建工廠、代工廠、料理包廠等毛利率在15-25%區間，上規模性企業凈利率可達5%。酒店菜因為具備較高門檻和品質要求，毛利率可達35%左右。而2C型企業毛利率常在30%以上。酒店菜和2C品具備一定門檻和品牌溢價，凈利率10-15%較為常見。

下游渠道復雜，餐飲端占比80%。預制菜下游較為復雜，餐飲端包括中小餐飲店、鄉廚、團餐、酒店、外賣等場景，C端包括農貿市場、商超、生鮮電商等渠道，餐飲仍為最廣泛應用的場景。實際渠道利潤層面，批發商利潤在10-15%（二批商略高），商超渠道利潤在20-25%（以盒馬為例），餐飲終端利潤率在50-80%左右。

2、空間預判：預制菜10年7千億，其中速凍菜可近千億

海外菜VS國內菜：中餐加工藝術化，海外更公式化。預制菜海外研究首先需解決國內外飲食習慣、菜系區分問題，從微觀例子直接來看，國外菜表達方式更公式化，即單一菜食材組成和加工方式更簡單，通過外觀容易辨認原始食材，而中餐加工則藝術化，食材使用較多且難以直觀辨認烹飪過程。此外海外菜內部亦有不同，我國與日本更類似：

西餐加工更簡易，側重保留食材味道。西餐追求科學營養，整體加工相對簡單，側重保留食材鮮嫩味道，且一定程度保留生吃習慣，如蔬菜沙拉、半生牛排等。預制菜不存在較多發揮空間，多數情況下“生鮮凈菜+復合調味料”即可。

日料食用精致化，小菜拼盤式居多。日料飲食復雜程度高于西餐，且實際消費更趨精致，即小菜、配菜居多、份量少等，此外日本極為偏好炸物、烤制等烹飪工藝，遂出現“萬物皆可天婦羅”現象，預制菜產業化做的較好。

海外吃飯結構：預制食品空間廣闊，BC端滲透率高。B端：美日預制食材滲透率較高，通常在60%以上，但表現形式存在不同，美國多以簡單加工的凈菜為主（屬農產品范圍），而日本相對更接近國內標準，整體BC比為6比4左右。C端：海外與國內預制食品對標概念為HMR（家庭替代餐食）或中食，即通過便利店和超市、餐廳外帶等方式購買的C端預制食品，目前美國市場約在2000億美元左右，日本中食2020年約為9.8萬億日元。

我國行至何處：時代因素共振，發展風口將起。復盤美日速凍調理食品發展歷史，當前我國與美國60-80年代、日本70-90年代發展相似，從行業演進規律看，調理食品存在20年高速發展黃金期。一方面餐飲業、連鎖化率、房租和人工成本持續抬升，驅動B端需求提升，另一方面家庭規模小型化、女性參勞率和城鎮化率等指標提高，推升C端消費需求崛起。

對比看國內發展僅處于發展初期，未來仍有10年的快速發展期。黃金時期之后亦有增長，不過受制于飲食習慣問題，美國調理食品占比提升有限，而日本則陷于經濟低迷和小規模經濟體的困境，考慮到我國兼具二者優勢，預計未來發展前景更好。

未來空間：預制菜10年7千億，速凍菜肴近千億。

當前我國人均餐飲消費3500元，此外我國飲食外部化率35%，而美國和日本均在45%左右，在生活節奏加快和經濟發展推動下，我國餐飲發展潛力充分。根據《中國烹飪協會五年（2021—2025）工作規劃》，預計2030年中國餐飲規模破10萬億，假設保守按照8萬億測算，預制菜滲透率提至15-20%（當前10-15%），則B端規模5000億，加上C端預計7000億，復合增速13%。其中參考美日速凍的滲透率，假設我國在10-15% [1]，則速凍預制菜規模預計可在千億左右。

[1]假設考慮：假設未來美國（23%）>中國（略大于10%）>日本（10%），其中美國大于日本的原因，一方面在地理因素上，美國運輸距離長、人口分布分散，而日本人口多聚集都市圈、國土面積小，導致在日本鮮配供給更為普及；另一方面在渠道層面上，美國多大型超市（計劃性大批量采購），而日本便利店等小型商超發達，使得直營鮮配條件更成熟。考慮我國上述條件不同，預計未來滲透率高于日本。

（二）格局復盤：效率比拼，贏家通吃

1、海外格局：預制菜大賽道分散，玩家主含零售和凍品商

格局現狀：整體格局分散，細分可誕生大企業，美國集中度高于日本。預制菜相比速凍食品復雜程度較高，因此不應以預制菜整體視角看格局，即使在美國和日本也很難有一家企業做到份額獨大，更多體現為細分賽道差異競爭，比如在美國，雀巢、卡夫亨式和康尼格拉以主食性為主，泰森、荷美氏等以肉食類為主，而在日本除傳統的速凍龍頭外，也存在富禮納斯等便當盒飯龍頭，此外速凍食品生產商、零售型企業和農業公司亦廣泛參加。同時可發現美國龍頭集中度相對更高，推測與其擅于并購、飲食簡單等因素有關。

2、終局假想：速凍菜更可集中，洗牌后高效率者勝出

預制菜品類紛繁，單一企業發展存邊界。行業能集中需滿足：一是變化小，降低龍頭被顛覆概率，二是行業具備規?；赡埽夷苷Q生強競爭力（成本優勢、差異化）的企業。其他分散型賽道，無外于在產品、渠道和需求上存在擴張邊界。比如零食、彩妝等下游存在多品牌偏好和多變需求，飲料在需求多變外，還存在終端貨架的開環競爭問題，預制菜則在產品上具備邊界，即產品多元、物料構成復雜，供應鏈協同難度大。制造型龍頭SKU數百，零售企業上千，考慮企業管理存在邊界，有限SKU需聚焦于爆款品相。

單品約束海外如何？大單品同樣稀缺，主食性消費占主導，我國品類還有提升空間。海外預制菜同樣有大單品問題，美國由于種族多元，相應菜系也較為豐富，目前主流菜系根據地理分類，而日本因國土面積較小，菜系分為關西和關東料理，整體看美日品類仍較為復雜。若以速凍食品的品類看，美日均突破3000，從龍頭企業的凍品類別看亦較為紛繁。相比下我國的菜品種類更多，而當下主要品類尚不及美日，未來品類數目理應有更多挖掘空間，另外我國擁有更大的市場規模，或為部分潛力單品做大提供了可能。

核心判斷：速凍技術可提高標品率，進一步推動集中度優化，未來格局我們預計為“速凍菜肴集中度更高，其他預制菜區域競爭”的局面。梳理海外預制菜龍頭企業，核心玩家主要以速凍食品商和門店零售商為主。于凍品商而言，速凍技術較好解決了預制菜保質期短、標品率低的問題，提高了渠道規?；僮骺赡?。而冷藏和常溫型預制菜，由于運輸距離有限、保質期較短，未來更多由門店型承擔（可直配滿足保質期要求），不過由于我國下游渠道相對分散，零售型品牌難以擺脫渠道邊界，更多呈現區域競爭狀態。

集中路徑：參考日本速凍食品行業，企業依托效率持續競爭，經歷殘酷洗牌后方集中。當前我國預制菜在滲透率快速提升下紅利共榮，未來隨著參與者增多，且行業滲透率逐步降速，某一時間點后將進入洗牌階段。復盤日本速凍食品行業，90年代黃金期結束后，速凍食品工廠數在2000年到頂，隨后步入殘酷洗牌階段，18年降為高峰值一半，龍頭依托高效率經營抵抗價格戰壓力，最終贏者通吃、剩者為王，至18年行業CR3約60%。

海外龍頭后期決策：美國善于橫向并購，依托多品牌運營，以利潤導向為準則。日本慣于縱向延伸，產品及上下游配套做到極致。美企常以并購方式實現快速擴張，且保留多品牌策略，經營方面聚焦程度較高，企業盈利性較好。而日企在發展過程中，常以局部優勢點切入，比如味之素餃子、日冷的炒飯等大單品，此后反復追求產品、渠道力的極致化，并向上游原材料、中游冷鏈或生產環節延伸布局，打造全產業鏈競爭優勢。

（三）趨勢演繹：景氣賽道，變中求進

1、品類演化：從難手工、強口味到高附加值

選品邏輯：需做好工業化和消費端的平衡。餐飲邏輯與工業生產邏輯相悖，如何平衡至關重要，梳理預制品類發展，在供給端方面，需保證銷售能上量，因此早期品類多主食性為主，此外渠道上需做到BC兼顧，或者口味重的單品，如酸菜魚、小龍蝦等，在上癮下易誕生爆品；而在需求側角度，一方面需照顧消費者關于品相、品質的要求，因此主要以蒸菜、肉菜為主，另一方面手工制作難的品類更佳，如佛跳墻、梅菜扣肉等。

品類周期：細分生命周期各異，重食材類和難手工類菜品發展更快。品類間存在分化，一方面基礎凍品多以易工業化標品為主，已逐步發展成熟并進入拼品牌和存量博弈期，另一方面菜肴類產品則基本在導入期狀態，表現為增量競爭快速滲透，選品思路上傾向于難手工的產品（與易工業化相反），且為了抵抗復合調味料沖擊，更多集中于佛跳墻、梅菜扣肉等側重食材類的菜品，而食材包容性強、備菜難度低的產品更多是由復調解決。

2、渠道模式：綁定B端易上量，成熟后向C端外滲

不同渠道特征各異，預制菜渠道管理門檻高。預制菜保質期低于速凍食品，運輸和渠道運營過程中存在損耗，整體價盤管理難度高，此外2B端管理難、非標準化。具體來看：

B端和C端：做B端是點到線，做C端是線到面。B端和C端特征不同，B端需點對點服務，且由于采購者不等于消費者，B端的采購決策更趨多元，其中服務力、成本優勢以及特定客戶關系是做B端的核心要素，客戶離開成本高。C端面對龐大的消費者，需洞察消費心理、灌輸品牌定位，以營銷手段非針對性引爆。一般情況下2B和2C之間切換困難，2B轉2C需重新組織銷售隊伍，背后是企業基因的不同。

KA渠道VS餐飲渠道：餐飲渠道打穿后易穩定，商超渠道運營門檻高。餐飲渠道屬典型B端，前期開發門檻不高，但費用前置開發較慢，一旦建立穩定關系后維護成本低。而商超渠道運營門檻高，關于品質、品牌、資金實力具備一定要求，談成后鋪貨速度較快，有利于品牌建設，但是費用壓力較高，盈利性不如餐飲渠道。

不同規模B端：隨著規模擴大，2B屬性更強。B端內部也分大中小不同類型客戶，越是規模大，議價能力也越強，對服務、品質要求更高，而小B則表現為2C邏輯。

定制和非定制：定制更要求研發數量、柔性生產、客戶響應速度。定制生產是將2B的邏輯演繹到極致。相比于非定制模式，定制化對企業柔性生產、研發迭代能力有著核心要求，對組織生產能力（供貨速度、品質穩定、成本控制）亦有嚴格要求。

結合上述分析，B端量大有需求，仍是主流應用場景，C端消費仍需教育，且存在運輸等難題，但隨著時間推移，后續C端有望加快增長，但預計相當長時間內仍以B端為主。

B端切入容易：

B端采購者≠最終消費者，且B端以成本、服務為核心點，因此在該渠道內，預制菜可避開較高消費者教育成本，以直擊B端痛點方式獲量。

B端效率更高：

B端單點消費量大，能實現更好供應鏈效率，而C端需求分散，且面臨較高冷鏈物流壓力，當一個倉庫運輸單量在5萬單以下時，經濟上較難實惠。

日本經歷先B后C過程：70年代前速凍食品發展緩慢，更多應用于軍需、南極考察、奧運會等政府需求；70-90年代，隨著經濟進入快速發展期，外出餐飲蓬勃發展，行業迎來黃金20年，B端迅速起量；90年代后，經濟發展趨緩下，女性外出工作比例提高，加上家庭小型化，以及微波爐、冰箱等設備普及，C端消費逐步崛起。

3、盈利能力：日本參考性有限，盈利望達10%以上

美韓高于日本，基本可至10%以上。從海外發展看，調理類食品公司盈利能力仍較為可觀，尤其是預制菜產品附加值較高，針對C端拉動可有效提升企業盈利性，美國凍品龍頭營業利潤率在15%以上，韓國HMR行業平均利潤率在10.5%左右。而日本整體盈利性較低，預計與日本農業效率、行業規模小、經濟停滯、社會回報率較低等因素有關，在日本其他食品子行業盈利能力均普遍不高，比如啤酒、乳業等，于我國參考價值相對有限。

盈利差異的經濟基礎：美國集約性和技術水平高，日本上游生產效率較低。美日格局和盈利差異背后有其不同的國情。上游環節上，美國農業集約化、專業化和機械化程度較高，導致農業生產效率高，食品制造企業原材料成本低，而日本雖機械和農業科技廣泛應用，但耕地面積少，且上游存在各類型農協組織，農產品采購、流通仍相對低效，導致日本農產品成本高企。

中游環節上，美日冷鏈技術均較為發達，而日本受益人口密度和運輸半徑低，配送效率亦有亮點。下游環節上，美國B端食材供應鏈行業集中化高，Sysco等企業發展成熟，C端以連鎖大超市為主，日本與美國類似，但便利小店更為成熟。綜上所述，日本企業上游成本高，下游渠道高集中，兩端擠壓下盈利性有限，而美國得益更高的生產流通效率，加上部分企業價格定位較高，且擁有更廣闊的國際市場，盈利性和集中度都更好。

反觀我國，下游渠道分散，不存在較強零售商自有品牌，上游仍享受低成本紅利，隨著冷鏈短板逐步補齊，加上更大的規模效應，未來制造商盈利能力好于日本，并向美國靠攏。

突圍之道：發展初期，規模為王

（一）競爭全圖：群雄畢至，差異競爭

龍頭規模10億以上，平均企業規模1500萬，整體格局仍分散。目前行業主要龍頭基本達到10億規模，包括蒸燴煮、聰廚（新湘廚）、佳宴食品、廈門綠進、信良記等，但相比于2000億市場空間而言，市場格局極為分散，此外億元級別企業較多，行業內平均企業規模在1500萬左右，多承擔代工廠任務。

1、玩家基因：產品VS服務，高渠道杠桿者更優

參與玩家：整體可分為四大流派，背后的企業基因不同。目前市場上參與流派包括專業的預制菜生產商（包括速凍食品廠商）、餐飲企業、上游農業企業和零售型企業。

1）專業生產商：具備產品型思維，擅長于打造爆款產品、渠道建設，在規模生產方面具備優勢，但其中也可以分為2B和2C，互相之間又存在一定區隔，2C型企業為維護品牌力，且不善于點對點服務開發，做2B意愿不強，而2B企業做2C不善于打造品牌。

2）餐飲企業：天然為服務型思維，在菜品研發、品牌溢價、門店會員群體方面具備優勢，但是包裝食品運營前期需要前置投入，考驗企業渠道建設和服務能力，難點在于中間的思維轉化和團隊組建；

3）零售型企業：產品豐富度較高，且輕資產運營為主，善于消費者洞察和利用數據驅動，背后是零售型思維，但劣勢在于品質難以管控，且產品難以走出自身平臺；

4）上游農業企業：農業企業由于掌握上游，且依托農畜產品積累有豐富渠道，在預制菜發展方面具備天然優勢，但問題還是如何平衡好2B和2C、新舊產品間關系。

2、渠道打法：從可開發性和需求穩定選擇渠道

下游渠道：B端走量，C端立品牌，需兼顧可開發性和需求穩定性。即渠道開發難度低，同時該渠道的菜品需求相對固定、渠道高粘性的更易于開發上量。

1）鄉廚：鄉鎮紅白喜事的流動廚師，品類固定且份額大，宴席主人點菜，當地通常存在鄉廚協會（關鍵人物），易在群體內部產生口碑，需要經銷商下沉來做。

2）酒店：宴席由主人點菜，產品門檻較高，需要提供20-30以上豐富選品，且存在定制需求，服務要求較高，具備一定季節性，開拓難度大但是維護成本低，具備先發優勢。

3）團餐：產品相對固定，采購計劃性強，團餐企業決定菜單，格外重視食品安全，使用第三方產品較多。開發具備先發優勢。

4）連鎖快餐：開發難度較高，多數品牌連鎖店自帶中央廚房，僅優勢大單品才有機會切入，整體應以大客戶思維開發，做大后品類易被自有央廚替代。國內已有超過74%的連鎖餐飲企業自建了中央廚房，其中超過半數的餐飲品牌在研發標準化成品及預制菜品。

5）中小餐飲：市場空間廣闊，成品化比例較高，但相對需求較為分散，核心思路應以成本為優先考量，渠道粘性極低。

6）農貿市場：需求穩定，采購群體以中老年為主，但產品方面需避免出現比價效應，后端考驗供應鏈配送實力、消費者品牌認可度。

7）KA、BC超市：成品比例較高，開發和運營門檻也高，考驗專業渠道管理和品牌建設。不同于B端根據需求定生產，商超渠道鋪貨方式產銷不匹配風險較高。

8）互聯網線上：整體體量仍較小，供應鏈問題難以解決，開發需以爆品思維驅動。

（二）分子板塊：料理包看成本，酒店菜比品質，C端靠品牌營銷

1、料理包：小B起步，市場化競爭

外賣驅動料理包迅速發展，預計整體規模在500億級別左右。料理包行業發展深受餐飲大趨勢影響，2005-2010年由西式快餐發展帶動料理包增長，后深入中式快餐，13-15年開始伴隨線上外賣飛速發展，料理包也進入發展黃金時期，其中16-17年市場增量最為劇烈。目前市場主要以專業料理包廠商為主，如蒸燴煮、新美香、惠康等，此外也有部分農業企業以此賽道切入，如圣農建立了中餐料理專用工廠，設計產能3萬噸，主要產品為24款中餐料理包。下游客戶方面仍以中小餐飲外賣為主，根據不同口徑測算全國規模約在500億級別左右。

蒸燴煮一馬當先，但面臨持續進入者攪局，部分區域內龍頭集中度高。料理包下游主要對接小餐飲，不存在大型餐飲開發依托客戶關系、自建央廚反向替代等因素，整體競爭較為市場化，區域龍頭依托當地渠道網絡后可形成較強優勢。根據陜西餐飲產業發展報告，“蒸燴煮”“新美香”“伍氏”三個品牌預制調理菜肴在陜西省15年銷售收入，對比14年增長30-45%以上，占當地市場49.4%，余下由小品牌和中央廚房供給。

競爭要素為成本優勢，未來需把控品質關。對比其他預制菜品類，料理包工廠利潤率水平僅略高于一般代工廠，毛利率在20-25%區間，凈利率在5%左右。下游客戶核心關注點在于成本，且產品價格相對透明，可以依托規模優勢實現份額擠占，且單一客戶更易在同一廠家集中采購，客戶關系容易建立，但粘性不強，易陷入價格戰中。研發方面難度不高，但未來行業需加強規范性、品質關把控。

2、酒店菜：高壁壘、高盈利賽道

酒店菜壁壘較高，市場空間約200-300億左右。酒店菜多以半成品菜為主，酒店廚師在此基礎上再加工，對品相、口味均具有較高要求，盈利能力相對更高，且整體進入壁壘較高，競爭壓力弱于料理包賽道。目前主要玩家有速凍酒店菜肴類企業，如福建的綠進、亞明等，也有常溫/冷藏型酒店菜肴，如湖南的新湘廚、佳晏食品等，除此之外大型餐飲企業依托研發優勢也紛紛進入。酒店菜多用于宴席市場等，假設滲透率在15-20%左右（略高于行業），預計酒店菜規模約有250億，其中速凍酒店菜肴規模約在50億以上。

競爭要素為研發實力、渠道服務，開發中先發優勢明顯，后面發展需增強品類擴張能力。酒店菜開發為大B端開發邏輯，需點對點服務拓展，要求增大終端服務和指導，且品相、品質要求高，企業進入需具備一定研發實力，前期開拓難度較高，但是后期維護成本低，先進入者具備一定先發優勢。但考慮酒店采購所需品類通常難以在一家滿足，后續企業需增強在單一酒店的品類滲透和擴張能力。

3、調理肉制品：大空間易運營，農企具備優勢

我國肉制品空間約2萬億，其中調理肉制品千億。肉制品空間廣闊，細分品類眾多，其中調理類肉制品是指經過滾揉、攪拌、調味和預加熱等形成的非即食類肉制品，常見的產品包括骨肉相連、雞柳、奧爾良雞翅、耗油牛柳、水晶蝦仁等。根據19年新食材、山東綠沃的專項調研顯示，全國約有3400家禽肉類調理品企業，產值突破1000億，其中前50強在230億以上。

調理肉制品是主要半成品，終端操作相對容易，農業型企業紛紛布局，上游原材料是競爭關鍵。相比于其他類型預制菜，調理肉制品加工程度降低，且食材組成較少，因此在終端操作上更為簡單，應用上也更為普及。目前主要玩家為肉制品或農業型企業，如圣農、正大、龍大肉食、鳳翔、得利斯、華英等。競爭要素上除了成本優勢、渠道效率外，上游原材料也是核心競爭點，因此農企在布局調理肉制品方面具備天然優勢，未來發展上預計將逐步向大型農業企業集中。

4、C端：需求仍需培養，競爭相對分散

C端需承擔消費者教育成本，因此經營難度更高，早期切入者失敗較多。C端消費者教育不足，需求端變化迅速，并面臨供應鏈難題（需求點分散、運輸成本較高、易損耗等），整體銷量難以上量，同時早期進入者多以重資產方式進入，13、14年興起的一批半成品菜公司如青年菜君、我廚等，在需求不確定性情況下極易陷入資金斷裂風險。

垂直品類占領，熱點營銷引爆，近期C端打法漸趨靈活。新入局者大部分選擇主攻門檻更低的C端，由于C端營銷多元化、渠道模糊化，企業多以互聯網打法為主，注重產品創新、迭代速度和傳播屬性。研發上選擇還原網紅菜品、當地特色菜或門店熱款；營銷上注重社群營銷及場景營銷，如直播、網紅種草等。以珍味小梅園為例，挖掘出惠靈頓牛排、水晶荷葉雞等爆品；盒馬生鮮則借助線上線下聯動攻占消費者心智。

農貿市場門店模式適應當下，其余模式仍在摸索中。農貿市場消費人群固定，且購買目的性強，可轉化率較高，實現了C端層面量的匯集，提高供應鏈效率的同時，也依托線下方式集中曝光，利于預制菜品類面對面消費者教育和培養，是目前比較成熟的商業模式。其余模式供應鏈尚在摸索中，常選擇三方平臺合作，但實際效果還待觀察。

投資建議：當下賽道溢價，長看競爭能力，

推薦安井，關注味知香

投資策略方面，當前行業初于發展初期，滲透率快速提升帶來板塊性紅利，大空間和高速發展下賽道享受溢價。未來隨著龍頭入局，格局集中逐步成為主線，企業經營能力和管理水平作用增強，強競爭力企業更具優勢。具體細分品類而言，速凍菜肴由于標品率高，依托高效率經營，更具集中可能性，建議積極布局產業變革機會，推薦競爭力強勁、布局預制菜業務的速凍食品龍頭安井食品，關注味知香上市募資加快擴張的長線價值。

安井食品：速凍龍頭競爭力強勁，預制菜經營思路清晰，配合定增項目落地，公司長期空間持續打開，維持“強推”評級。公司作為國內老牌速凍食品龍頭，經營團隊管理高效，依托大單品和銷地產策略，爆款產品抓取力強，渠道服務高執行力，持續推動公司高成長。當下公司重點發力預制菜業務，經營思路清晰，選品策略上，制定了“家喻戶曉、BC兼顧、還原度高、加工復雜、成本更低”五大選品標準，營銷策略上，分階段推進鄉廚、酒店菜和成品菜肴發展，此外近期公司在原有基礎上進一步提出“肉片沖鋒，魚片稱王”的方針。

未來隨著定增項目落地，預制菜產能儲備充足、信息化建設再上臺階、營銷投入推進，預計公司長期空間持續打開。當前市場擔憂短期業績放緩，我們認為更多是疫情高基數導致，當前雖有波動但企業競爭力、全國化擴張和餐飲工業化趨勢未變，中長期發展空間堅實可靠，我們維持21-23年EPS預測為3.25/4.22/5.36，對應當前股價PE為56/43/34倍，考慮到公司中長線空間依然清晰，維持22年60倍PE，對應12個月目標價253元，維持“強推”評級。

味知香：預制菜領先企業，上市募資加快擴張，建議積極關注。公司是業內較早成立的預制菜企業，主要深耕華東市場，產品上擁有肉禽類、水產類等產品線，其中牛肉類為核心產品，渠道上公司依托“味知香”和“饌玉”分別開發C端和B端市場，其中C端主要圍繞打造加盟店體系，目前單店投資小、回報高且經營難度低，B端綁定大客戶加速增長。公司作為老牌預制菜品牌，加上業內率先上市，品牌張力持續強化，且隨著上市募資后打開產能天花板，在預制菜行業快速發展、BC兩端持續滲透紅利下，公司增長有望邁向新的臺階。

附錄：

（一）品類優先，研發驅動：聰廚、信良記、王家渡

1、聰廚：集食品研發、生產、銷售于一體的湘菜預制菜龍頭

湘菜預制菜行業龍頭企業。2002年公司前身聰廚食品廠成立，2013年成立行業內第一個研發中心，2014年公司方便菜上架電商平臺，2019年同雙匯達成戰略合作。公司目前主打湘菜食材，現有員工500余人，近10萬平方米的生產基地。旗下有“聰廚”、“食得迷”、“湘典”等知名品牌，涵蓋酒店菜、家庭菜、西餐、團餐等品類。公司下游客戶包括海底撈、蒙自源、華天、蒸瀏記、華萊士等。

打造爆品梅菜扣肉，全國銷售額約3-4億。公司大單品梅干菜扣肉在京東淘寶等線上平臺銷量領先，公司以此為核心單品打響品牌，并在扣肉生產線上大力投入自動化生產設備，已取得三項專利，同時建立無沙免洗梅干菜基地，成功打造梅菜扣肉爆品，此外，公司以梅菜扣肉為核心由點及面，逐漸推出香芋扣肉、鄉里扣肉、黃豆梅菜扣肉等不同口味產品，同時根據不同需求推出梅菜扣肉王、小碗裝等多個品類。

湘菜大師助力產品研發，廚師培訓拓展B端。中國烹飪大師、湘菜泰斗王墨泉掛帥為聰廚公司代言，多名湘菜名廚為公司研發口味進行把關。從產品的源頭把控、生產過程到最后的跟蹤、管控，都有多名廚師進行全程參與，切切實實地保證了產品的口味。

同時公司設立職業技能培訓中心，開設中式湘菜烹飪、湘點制作、湘菜餐飲服務等專業培訓班，或特色服務定制班如瀏陽蒸菜培訓班、小龍蝦技藝班、連鎖酒店廚師進修班、鄉村宴席廚師培訓班等人才委托式培訓服務，為B端餐飲提供貼身支持和服務。隨著進修人員進入餐飲服務業，公司產品B端受眾將持續提升，B端業務將迎來快速增長。

2、信良記：中餐標準化爆品供應鏈品牌

B2B半成品標準化食材供應商，切入小龍蝦零售市場。信良記成立于2016年，由新辣道孵化，同年全資子公司亞洲美食聯合研究中心成立，中心擁有全國近百名烹飪美食大師、食品科學家等研發人員。公司初期主要為B端供應以水產品為主的速凍食材，包含魚蝦蟹貝等水產品和爆漿飲品，合作伙伴涵蓋金百萬、云海肴、全聚德、避風塘、鹿港小鎮等，2019年正式涉足C端市場，以小龍蝦為代表的2C業務在2020年一炮走紅，全年銷售額超1.1億元。2020年開始發力預制食材超市領域，公司整體預計銷售規模超10億。

早期低SKU策略集中打造小龍蝦爆品。公司早期SKU數目較少，策略是集中力量做好一兩個爆品，利于后續涉足其他市場。公司著重打造單品小龍蝦，相關產品先后登陸紐約時代廣場、羅永浩直播間，并聘請劉濤代言。憑借疫情期間直播潮，公司2C業務在2020年一炮走紅，小龍蝦與信良記劃上了等號，且已經成為天貓等平臺該品類銷量冠軍。

全方位打造標準化食材供應鏈體系。信良記主打以“爆品食材+秒凍鎖鮮技術+冷鏈物流+合伙人模式”為一體的標準化食材供應鏈體系。通過收購成熟養殖加工廠的方式深入上游，目前公司養殖基地總面積超過20萬畝，并有9家食品加工廠。

而在冷鏈建設上，信良記在末端履約環節把2C訂單轉交給順豐冷運，B端交給第三方冷鏈物流公司，冷鏈倉則基本采用租賃形式，目前在全國布局了四、五十個倉，覆蓋數萬條運輸路線。借助合伙人模式開拓區域，與下游凍品批發商、餐飲企業、互聯網平臺、冷鏈物流企業等展開合作，截至中物聯冷鏈委2019年8月，公司營銷網絡已覆蓋635個城市。

3、王家渡：低溫預制肉制品的先行者

眉州東坡旗下企業，深耕預制菜十余年。王家渡成立于2008年，前身為眉州東坡旗下中央廚房子公司，2010年研發出國內首款麻辣香鍋調味料，2016年推出國內首款低溫午餐肉腸，公司深耕低溫午餐肉多年，主打川味預制菜，在相關行業擁有絕對優勢，在發展預制菜業務的同時致力實現餐輔料工業化，還提供川味調味料、復合調味醬等產品。2021年完成A輪融資，獲得復星星元、番茄資本億元投資。

目前公司渠道端餐飲與零售業務占比為6:4。餐飲端方面，目前與巴奴毛肚火鍋、樂凱撒、比格披薩、真功夫、和府撈面、康師傅、潮界等知名餐飲企業達成合作；在零售端，產品覆蓋家樂福、永輝、沃爾瑪、大潤發、全家、羅森、7-11等數千家零售商超、便利店，京東、天貓等電商平臺粉絲過百萬。

依托門店大廚資源，研發端高度還原門店味道。公司旗下產品均為眉州東坡門店明星菜品，由4000多名一線廚師一手研發，再由科研人員改造，每款產品超3000次試吃盲測、配方調整，歷經七大核心過程點，最終標準化生產，味道與形態還原度高達99%以上。

十年磨一劍，將午餐肉研發做到極致。公司從2012年開始，不斷探索改進午餐肉。歷時8年，經過不斷探索研究，持續迭代更新，公司將午餐肉打磨到極致，把午餐肉的口感提升到5A牛排般鮮嫩多汁。為提升品質，公司學習分子料理低溫加工工藝。歷時3年，多次反復測試，成功將低溫工藝完美融入午餐肉腸的標準化生產過程中，最大程度鎖住新鮮，鎖住營養，有效保持食材原本的營養價值。

由點到面，午餐肉帶動低溫肉制品業務。在肉制品行業，低溫肉制品在歐美發達國家占比超過90%，而在中國目前占比不到40%，伴隨國內的消費升級，更加美味、新鮮、營養的低溫肉制品需求迅速增長，“低溫”將是下一輪爆發點。公司憑借午餐肉的品牌聲譽，陸續推出香腸、雞肉腸等產品，持續加碼低溫肉制品領域。

（二）錨準渠道，快速引爆：蒸燴煮、綠進、味知香

1、蒸燴煮：外賣料理包成就龍頭

冷凍料理包領導品牌，渠道遍及餐飲、團膳。蒸燴煮成立于1998年，是國內較早進入料理包行業的企業之一，其創始人白金梁是擁有39年廚師經驗來自臺灣的著名大廚。公司廚師團隊來自全國各地，對各菜系熟悉并確保出品正宗、一站式滿足客戶不同口味，現有產品超過1400種，客戶涵蓋了國內80%的機場咖啡廳及國內數十家餐飲連鎖企業，及部分高鐵動車、高速公路休息區、24小時便利店。據統計，蒸燴煮年營收已達17億元。

持續擴建基地，加碼團餐市場。14年公司在廣州花都建設6000平方中央廚房，每天可生產數十萬份調料包和配套便當，為近5000家餐廳，200家食品公司、酒店、機場、咖啡連鎖和便利連鎖店提供產品。21年肇慶基地投產后，計劃年產快餐盒飯480萬份（550克/份）及食品調理包0.5億包，主要為肇慶高新區單位員工、學校師生等提供盒飯。

2、綠進、亞明：專注酒店速凍菜肴

綠進食品于2004年福建廈門成立，主要產品可分為菜肴制品、速凍食品和魚糜制品，菜品品類超過50多個，其中速凍食品品類最多，旗下擁有“綠進”、“松板”、“綠烹”等多個子品牌，是酒店速凍菜肴龍頭，2020年銷售收入超過9億元，市占率約為20%。

專注B端定制，以大單品大客戶為核心。公司為各大酒店、各種宴會、連鎖、團膳、餐飲等企業單位定制美食。公司有超過40個一級經銷商，3000多個二級經銷商，設有四大銷售區域，福建大區為核心，另設有華東、華南、北方大區，將公司產品銷往全國各地。公司擁有4個工廠，擁有十萬級GMP標準無菌凈化生產車間，日產量百余噸，廈門和北京工廠產能分別達5/2萬噸。

亞明食品是酒店速凍菜肴行業另一龍頭。優勢區域為廣東、浙江、江蘇，2020年銷售額約為6億元，毛利率為35%，凈利潤水平為15-20%，未來將積極拓展團餐、線上渠道，預計21年營收達10億元左右。公司旗下有甄之味、亞明、明睿三個子品牌，對應不同系列產品。分渠道看，亞明經銷商/餐飲連鎖企業OEM定制/團餐/線上渠道占比為70%/15%/5%/10%，公司相應在全國設立10個工作站對渠道進行管控，按品類劃分經銷商細化渠道。目前亞明僅有一個工廠，處于滿負荷生產狀態，使用第三方物流進行配送。

3、味知香：C端領先加盟發力，新增產能有望打開空間

行業領先預制菜企業，業績穩健增長。公司成立于2008年江蘇蘇州，主要經營半成品菜的開發、生產和銷售，產品品類包括肉禽類、水產類和其他類，菜品種類超過200個，核心品類50個。2020年營收和歸母凈利潤為6.22/1.25億元，近5年CAGR分別為21%/32%，肉禽類產品占比穩步提升，2020年達到70%，水產類產品占比逐年下降，其中肉禽類產品中以牛肉類產品占比最大，2020年收入為3.08億元，占比達50%。

華東地區是主要市場，C端渠道仍為大頭，依托加盟店擴張迅速。公司業務范圍主要覆蓋江浙滬區域，華東地區收入占比超過95%。分渠道看，公司使用雙品牌布局BC渠道，味知香品牌產品布局在零售渠道，通過經銷店和加盟店覆蓋菜市場、農貿市場面向個人消費者，饌玉品牌產品布局批發渠道，面向酒店、餐廳和食堂等客戶。

零售渠道是公司收入主要來源，2020年收入4.25億元，占比達70%，其中加盟店收入3.20億元。公司加盟店數量近年來增長迅速，2020年達1117家，經銷店數量不斷減少，主要原因是加盟店盈利能力更優，大量經銷店升級為加盟店，面向B端的批發渠道相對穩定。

（三）零售基因，互聯網創新：盒馬、蜀海

1、盒馬：預制菜新零售引領者

盒馬的自有品牌目前形成五大系列。分別是主打不賣隔夜菜的“日日鮮”；以全球供應鏈為依托、聚焦海鮮水產的“帝皇鮮”；主營糧油、干貨、堅果等品類的“盒馬牌”；主打有機健康食品的“零系列”以及主打短保冷鮮的熟食、面點和半成品的“盒馬工坊”。

成立3R事業部，重點布局預制半成品菜。盒馬2020年3月成立3R（即熱即食即烹）事業部，盒馬工坊成為3R工坊旗下品牌，致力于為消費者提供一日三餐解決方案，主要品類包括半成品菜、熟食產品和面點。盒馬工坊SKU數量超過1300個，月銷超過1億元，占自有品牌整體銷售的40%，是盒馬最大的自有子品牌，半成品菜占比最大，年銷售收入保持15%-20%的增長。盒馬門店加速擴張，目前門店數量超過300家，主要分布在一二線城市，盒馬工坊的半成品菜、熟食產品擺放于冷柜，即門店最引流的區域。

研發體系完善，產品創新能力強。盒馬工坊具備成熟的產品研發流程，團隊人數超過50人，1年內推出菜品超過千種，從產品策劃到商品上架平均花費1.5-2個月。盒馬工坊將各地特色菜品構成一張“全國美食大圖”，七大地區獨立運營，保持研發人員本地化，70%菜品跟著總公司走，30%菜品為符合當地口味的菜品，每月上新、下撤的菜品SKU數量大約在20-30個。菜品研發以“圍繞一桌菜”為基礎，擴大SKU數量，培養消費者習慣，同時推出“網紅心智”差異化產品，打造了諸如盒馬x喜茶青團和大閘蟹鮮肉月餅等網紅爆款產品，提升品牌影響力，提高消費者復購率。

供應鏈體系完善效率高，助力餐企零售融合。盒馬具有成熟的B2C的銷售網絡和冷鏈物流配送體系，能夠實現30分鐘配送到家。此外擁有精準的用戶數據的反饋系統，可以了解每種產品消費者的性別、年齡段范圍、購物習慣、復購可能性以及評價等，同時搭建平臺實現與餐飲企業的高效快速對接，為餐企提供了一站式的新品研發與測試平臺、銷售解決方案和工具，并提供一整套的配套設施，包括流量扶持等。

2、蜀海：平臺型餐飲供應鏈入局預制菜

國內領先的平臺型餐飲供應鏈。蜀海2007年開始獨立于海底撈，成立于2011年6月，是集銷售、研發、采購、生產、品保、倉儲、運輸、信息、金融為一體的餐飲供應鏈服務企業。蜀海實現餐飲經營品類全覆蓋，擁有SKU超萬個。預制菜方面，公司儲備了50+多人專職團隊與客戶聯合開發特色菜品，目前已成功研發多款中餐半成品，包括中餐腌制調理品、半成品（ab包）、中餐醬料醬汁、鹵制產品以及冷凍菜肴，具體包括魚香肉絲、酸菜魚、番茄魚、麻辣花蛤、香辣蝦等多款菜品。

B端客戶積累眾多，攜手進軍預制菜。蜀海已經服務超過千家連鎖餐飲品牌，積累了諸如九毛九、很久以前、豐茂烤串等優質客戶，同時蜀海與步步高簽訂合作協議，在凈菜、預制菜工廠場景優化合作、前置倉物流的合作、商品聯合采購和打造聯合銷售平臺等方面進行合作探討。目前公司通過自建/OEM代工形式覆蓋半成品，整體代加工環節毛利率15%左右，部分預制菜毛利率接近30%，整體而言越接近終端，毛利率水平越高。

供應鏈全過程標準化，上下游深度整合。蜀海擁有22個城市冷鏈物流中心，倉儲面積約28萬平，目前配送覆蓋超百個城市，日吞吐達到約千噸，此外還有食品加工中心、底料加工廠、蔬菜種植基地、羊肉加工廠等基地，全國日配車輛800趟次，其中85%產品采取日配，外協可調配社會車輛2000以上，公司整體滿載率70%左右。至此蜀海完成對上游供應商集中采購，再通過自有的倉儲系統和中央廚房系統，對產品進行分揀、加工，用戶通過蜀海自有B2B平臺下單采購的流程搭建。

編輯|新食材

來源|華創食飲

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