收縮減速，增添的嚴重后果絕更為重要是虧損而已。

海底撈一次虧到了五年的老本。

3月23日，海底撈發布了今年的業績公告，全年虧損高達41.6億元。幾乎是海底撈上市五年來，利潤的總和。

頭圖來源：攝圖網

要知道，即使是禽流感最嚴重的2020年，海底撈還是保持了3.09億元的凈利潤。與之相對的好消息是海底撈維持了營收的快速增長：全年實現營收411.1億元，同比快速增長43.7%。

兩組數字卻組合出了另一個悲劇的事實——曾經的“甜品茅”，走到了越開越虧的死胡同。

1 老手死于加倉

事實上，這份年報并不讓人意外。

海底撈的失利，其實早早就有端倪。

這一切的苦果，要追溯到2020年。

經歷了漫長的禽流感防控，熬過寒冬的餐飲業終于迎來了春天。

根據中國烹飪協會發布的一份報告，2020年春節期間93%的餐飲企業選擇關閉店面，損失慘重。相比2019年春節，78%的餐飲業營業收入損失達100%以上。

以海底撈為首的行業龍頭，則因為體量龐大、現金流充沛，淪為的是餐飲業活下來的幸存者。

而封控結束增添的報復性消費，讓海底撈重回了每家店都排號數百名的巔峰。

這是一個信號，呼喚著海底撈創辦人張勇下重注掘金。

商業地產在禽流感中失利不淺，許多核心點位紛紛退租，留下來適合連鎖餐飲的黃金地盤。而物業所有者們也期待迅速回血，于是紛紛在房租等條件上大幅讓步，以吸引海底撈等知名餐飲國際品牌入駐。

剛剛以2450億身價問鼎新加坡首富的張勇，志得意滿。

這仿佛是玉帝送上門的補償。

每一次經濟危機過后，單廂有富豪憑借周期掘金起家。李嘉誠因而一度掌控了港島的電力和地產，巴菲特一生經歷了四次股市暴跌，然后在回暖前精準加倉，被奉為股神。

上市兩年的海底撈，似乎正有機會在這個餐飲業的整體低谷時刻實現加倉。

于是張勇指揮著海底撈，開啟了歷史上最大規模的收縮。

僅僅2020年一年，海底撈就新開了544家店面。2021年的上半年也保持了這夸張的增速，送出了299家新店。

這是中式餐飲歷史上從沒有過的奇觀。

因為不須要后廚師傅的培養培訓，甜品是中式餐飲中的異類。它能夠實現工業化出產，大幅提高出品速度的同時，保證出品的品質和味道一致。

規模化則會進一步提升海底撈的議價能力，把控上游原材料采購價格，實現成本的壓縮。

隨之而來是資本市場的熱捧。

店面數量增加會促進營收快速增長，這讓港股投資人們喜上眉梢，海底撈因而市值不斷快速增長。

即使禽流感的陰霾始終揮之不去，但大步收縮的海底撈，贏得了幾乎所有人的一致認可。

張勇，這位做過電焊工、賣過麻辣燙的傳奇創辦人，再次淪為世人矚目的焦點。

如果不出意外，禽流感結束后，海底撈憑借低租金、優點位的紅利，和越滾越大的規模效應，會給中國餐飲業樹立起一個新的典范，淪為可以和百勝、麥當勞等世界級餐飲業掰手腕的巨頭。

然而普遍的樂觀情緒低估了新冠病毒。

張勇加倉的時候，沒有想到禽流感會反復，會延續這么久。盤子擴得越大，海底撈陷得越深。

今年6月，張勇參加了海底撈投資者交流會。他坦誠自己對新冠禽流感的趨勢判斷錯誤。

“2020年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。當我意識到難題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。”

海底撈平均翻劉審禮，也已經從2018年的5次/天，下滑到了2021年的3次/天。今年中期，海底撈中國大陸餐廳整體店面的翻劉審禮甚至一度跌到了2.2。

顧客人均消費從2020年的人民幣110.1元下降至2021年的人民幣104.7元。

有多家機構測算過，海底撈要保持盈虧平衡，就必須要守住翻劉審禮為3的這條紅線。而2.2這個數字意味著，海底撈在內地的基本盤一度失守。

2 牽一發而動全身

收縮減速，增添的嚴重后果絕更為重要是虧損。

首先是股價。

今年2月，海底撈來到市值頂點4544.75萬港元。而僅僅4個月后，“甜品茅”股價直接跳水，蒸發2500萬港元，然后再也沒有恢復跡象。截至昨日收盤，海底撈的市值僅有807.12萬港元，跌幅超過八成。

而更深層的影響更難扭轉。

采取重資產自營模式的海底撈，送出的每一家店面，都是沉重的成本負擔。

根據一份中信證券的研究報告，海底撈新展店的盈虧平衡期和回報期大幅延長。2019年，新店打平時間只須要4個月，到2020年則拖延到了7個月左右。

隨著海底撈的店面越開越多，各大城市的核心商業區也開始不夠用了。以往海底撈展店會建立嚴格的模型，躲避已有店面。附近必須要有居民區、小學和辦公樓，還會考察附近KTV、酒吧等娛樂場所的數量。

而加速收縮以來，這些規矩被拋在了腦后。

海底撈開始大膽入駐一些不成熟的商業區。人流的匱乏直接引致許多店面門可羅雀。

而人才培養的速度也遠跟不上收縮速度。店面管理的水準因而參差不齊。

這傷害了海底撈核心的競爭力“服務”。在今年11月5日的關店公開信中，海底撈官方坦承，為的是配合迅速拓展的新店運營，很多雇員本來資歷不夠，還是被趕鴨子上任。

“以前晉升店員要考50多個認證，而為的是收縮，現在店員認證只須要考20多個就行了?！?/p>

“師徒制”的利益牽扯則加劇了收縮的盲目性。

有人采訪到了海底撈雇員，得到了這樣的回答：“后來發展到只要有地方就可以展店，只要打通關系就好了。店面經理每拓展一家店面，單廂拿到分紅?！?/p>

愈來愈多的店面，讓海底撈的名副其實不再值錢。毗鄰的新店和老店出現了競爭，分流淪為的是一個不容忽視的現象。

好處是顧客愈來愈不須要為的是海底撈排隊等候了。

但不須要排隊等候的海底撈，也失去了它的靈魂。追逐潮流的顧客，開始為更新的甜品國際品牌大排長龍。

以巴奴為例，今年春節，巴奴甜品在北京市場的總營業額，較2021年同期快速增長57%，翻劉審禮高達5.66。

海底撈突然從小甜甜變成了牛夫人。

過去的隱憂則一步步冒出了頭，淪為不容忽視的現實難題。

“如果你恨一個人，就帶他去海底撈過生日?！?/p>

這樣的段子，在這兩年的互聯網上不斷流傳。人們開始厭倦了海底撈的過分服務。

曾經人們還會在朋友圈曬出海底撈做的美甲，現在則更傾向吐槽過分服務引致的社死瞬間。

服務是可復制的。而為的是讓海底撈的服務始終淪為一面名副其實，張勇選擇了不斷提高服務標準。

起初在海底撈過生日，雇員們只是須要簡單唱唱生日快樂歌。送生日蛋糕是某家店面的貼心舉動，隨著在互聯網上廣泛傳播，迅速普及到了每一處店面。

不僅是蛋糕，后來添加了燈牌，又升級為閃光燈。

愈來愈卷，評論也愈來愈兩極分化。服務的過分，引致了口碑的反噬。

當大眾厭倦了單一的熱鬧，就會開始懷念當初單純的美好。許多顧客也因而，早早躲避了以服務著稱的海底撈——“我只是想和朋友好好吃頓飯?！?/p> 3 換帥能行嗎？

海底撈拴不住顧客，另一個原因是味道。

甜品因其高度可復制，因而能夠迅速推廣收縮。但味道不可避免地打了折扣。味道的同質化則加速縮短了菜肴的生命周期。

廣告歌豬肚雞的撈王、廣告歌毛肚的巴奴，廣告歌海鮮的七欣天，這些新跑出來的甜品國際品牌都不約而同選擇了通過某個招牌單品作為顧客的記憶點。

海底撈則顯得中庸得多。人群很難得出共識，他們對海底撈哪一項菜肴印象深刻。

而張勇甚至完全不在意這個難題。

關于海底撈味道一般這件事，張勇曾輕描淡寫地表示：“味道不是太大難題，餐飲業和火箭玉帝是有差異的?；鸺竦塾袠藴?，餐飲沒有標準。”

但張勇還是勇于承認自己錯了。

2021年11月5日間，海底撈發布了公告，稱在檢討其店面的經營表現后，決定調整店面收縮規劃決策。

董事會決定開展鴉科計劃，在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈店面。

這是一次壯士斷腕。

大動作還不止于此。

今年3月1日，創辦人張勇宣布卸任CEO。由號稱最牛服務員的楊利娟接任CEO職務。

在今年11月的公告中，正是由楊利娟全面負責“鴉科計劃”，以改變此前激進拓店引致的經營困境。

這也被視作海底撈在嘗試重新贏得雇員的信任。

1994年，為的是幫助家人還債的楊利娟輟學打工，在四川簡陽的餐館里當起了服務員。

張勇用160元的“高薪”把她挖到了海底撈。勤勞肯干，又機智利索的楊利娟在19歲那年。就淪為海底撈在簡陽第一家店面的店經理。

此后海底撈送出四川、面向全國，最后走向世界的每一步，她都扮演了重要角色。

這也正是海底撈一直傳達的企業文化的一部分。當下的收縮失利一定會減少雇員的上升途徑。

而以楊利娟做代表，傳遞“雙手改變命運”的價值觀，可以維系雇員對海底撈未來的信任。

只是這一連串動作，偏偏都躲避了最關鍵的顧客。

他們不關心海底撈今天開關了幾家店，也不在意海底撈試圖傳遞什么價值觀。

新消費的風潮吹了又過，網紅國際品牌們來來去去。

不夠潮的海底撈，要想扭轉困局，還要想一想，現在的顧客究竟喜歡什么。

這是擺在51歲的張勇和43歲的楊利娟面前，更重要的難題。

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