陳春花組織管理（著名企業戰略專家陳春花：組織如何幫助員工獲取績效？）

時間：2023-02-08 19:34:02來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

極高的雇員流動率，成為絕大多數餐飲經營者不得不面對的事實。然而，這可能是即使一直以來我們忽視了非政府力，沒通過非政府幫助雇員以獲取更好的績效，讓雇員贏得更大的成就感。

著名非政府文化管理與戰略專家陳海棠老師，將通過此文和我們做深度分享。

以下為陳海棠老師撰寫的文章，轉載自微信公眾號《春暖花開》。

陳海棠： 非政府怎樣幫助雇員以獲取績效？

非政府要有能力讓其核心成員應對不確定性，堅定核心成員面對挑戰的信心。此種信心的來源，并非理念，而是可見的績效。所以非政府要建立起一種如德魯克先生所倡導的“績效精神”（spirit of performance），要為每一種非政府核心成員提供更多贏得績效的空間，設計讓非政府核心成員取得績效的方向和方法。

讓每個核心成員贏得績效，其重要是讓非政府具有顧客態度，為雇員提供更多天然資源，高度關注良機而非難題。

01 讓非政府具有顧客態度

以往民營企業注重的是產品和民營企業外部能力，比如民營企業運營者特別注重對產品、技術、成本、規模的認知。但是今天民營企業運營者要轉移方向走到前端去，要返回與顧客之間的界面上。

很多民營企業談結構調整，但到底轉到哪兒去?大家有很多內容能討論，比如戰略結構調整、業務結構調整或者財務結構調整，又或者是非政府結構調整、增長結構調整。所有這些結構調整都須要回答一種根本的難題：轉到哪兒去？答案很明確，返回顧客那里，才能與生俱來轉得過去。

以顧客為目標，這并非一種很簡單的理念和追求，這須要民營企業所有的工作都要是以顧客為中心。

新希望六和進行民營企業結構調整時，在兩個維度上做了基本的反思，第一種維度是對行業和顧客的認知，子公司是并非嗎與顧客在一起。在產業規律和顧客期望之間，要找到成長的方向就要知道發生了什么變化。第二個維度是整個產業當中你的商業價值貢獻在哪兒。對于這兩個維度，民營企業運營者須要時時高度關注并做出推論。

此種轉變須要民營企業運營者由高度關注外部成本、外部非政府績效與考核，轉向高度關注合作績效、成長和推進。

此種轉變也導致民營企業重要要素發生了徹底的改變，其中一種重要要素就是，民營企業之間不再是一種貿易與貿易的商業關系，而是一種數據與技術標準的交流。這就要求商業價值鏈環中所有核心成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法，保持一致對產業的認知，即一定要返回顧客那一端。

假如回看柯達、諾基亞等曾經輝煌民營企業被出局的過程，你會認知到這一點。這些大民營企業被出局，從某種意義上講，就是即使它們離顧客越來越遠，并并非由技術改變造成的。

事實上，出局民營企業的從來并非技術，而是顧客，你只要離顧客遠了，肯定就被出局了。 所以，我一直堅持“顧客商業價值”是經營四個基本元素之一，圍繞著顧客商業價值才會有另外三個經營基本元素——“成本”“規模”以及“盈利”的商業價值。

衡量成本的標準依然是顧客的期望而非其他；規模的大小嗎不重要，即使規模本身與顧客沒直接相關關系， 并并非越大越好；盈利一定要有人性關懷， 擁有人性關懷的盈利，才能與生俱來創造商業價值。為什么iPhone出現時，會有那么多人喜歡，即使它更完美地保護了顧客的體驗。

返回顧客端，須要高度關注幾個重要難題：

第一，是并非與生俱來以顧客為中心？

有一次到一家民營企業交流，老板很開心地告訴我，子公司找到了一句最能表達顧客商業價值的傳播用語：“對待顧客要像上帝一樣?！蔽覇査?，子公司有多少人了解“上帝”？他說應該都不了解，我說假如不了解，又怎樣去為顧客服務呢？他說他明白了，最后改為“對待顧客要像對待朋友一樣?！备某蛇@句話，雇員都懂了，也就能與生俱來為顧客服務了。

第二，顧客嗎須要最低的價格嗎？顧客須要的是商業價值并非價格。

第三，能不能為顧客增值？ 你增加的商業價值和創造的商業價值是什么？事實上，只要站在顧客態度，能增值的地方非常多。

第四，是并非與生俱來能把顧客商業價值傳遞到顧客的手中？ 一些人擔心，當商業價值全部給顧客時，子公司是并非不能盈利了？這是我被問到最多的難題。答案是：不會。假如能夠把商業價值傳到顧客手中，你就嗎成功了。

第五，顧客是并非嗎滿意？ 民營企業與顧客建立忠誠關系，才是最重要的。

第六，子公司能不能變大？ 其他人還有沒良機？ 答案是，沒民營企業大到不再增長，重要是能不能跟顧客在一起。

02 為雇員設計績效

2009年，華為外部開展了非政府結構和人力天然資源機制的改革，確定了“以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊”作戰隊形，培育良機、發現良機并咬住良機，在小范圍完成對合同以獲取、合同交付的作戰非政府以及對中大項目支持的規劃與請求。

“鐵三角”的精髓是為了目標打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。相應的程序梳理和優化要倒過來做，即以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效程序點的設置，從而精簡不必要的程序、不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

權力的重新分配促使華為非政府結構、運作機制和程序發生了徹底的轉變，每根鏈條都能快速、靈活地運轉，重點的交互節點得到控制，自然也就不會出現臃腫的機構和官僚作風，這是華為打造的外部商業價值網絡。

非政府怎樣解決天然資源向承擔績效的人傾斜，向顧客傾斜？華為提供更多了一種解決方案，讓外部的天然資源能有效集聚在市場一線和面向顧客。 從華為實踐成效去看，外部商業價值網絡幫助華為雇員成為高績效的雇員，也保證了華為的高增長。運營者怎樣為雇員提供更多天然資源，打造讓雇員贏得績效的平臺，在保障非政府成長中至關重要。

為雇員提供更多天然資源，首先表現在為雇員提供更多一種能夠贏得績效的工作崗位， 把雇員放在合適的工作崗位上，他才有可能產生績效。假如一種人在某個工作崗位上無法贏得好的績效，運營者就要考慮是否他們對他的安排不當。

我曾經經歷過這樣的事情，在我做咨詢顧問的民營企業里，有一種雇員總是無法贏得績效，而且每個外部非政府單元都不愿意吸納他成為其中一員，覺得他是拖累團隊績效的負能量。

當老板把這個雇員交給我，希望我來解決這個難題時，我發現其實是沒給他一種勝任的工作崗位。這個雇員有兩個非常明顯的長處：一種是能很快覺察出別人的難題是什么，另一種是有很強的說服力，說服別人接受他的看法。

我針對這個雇員的兩個長處，安排他去顧客投訴部門工作，很快他就成為子公司外部績效最高的雇員之一，即使他能很快明白顧客投訴的難題出在哪兒，然后把重要點交付給后臺，同時他能很快與顧客溝通，并達成共識，一起來解決難題。

所以，假如一種雇員無法贏得績效，難題有時并并非雇員本身，很可能與雇員所處的工作崗位職責不匹配有很大關系。 我在《管理的常識》一書中闡述了這個看法，并堅持雇員的績效是由運營者決定的。彼得·德魯克先生在《管理》一書中寫的關于馬歇爾將軍的故事，也表達了相同的看法。

第二次世界大戰期間任美軍陸軍參謀長的喬治·馬歇爾是一位要求嚴格、絕不讓步的上司。他不能容忍平庸，更不能容忍沒績效。他經常說：“我對士兵和他們的父母負有責任，對國家負有責任，要立刻把達不到最高績效標準的指揮官調走?！?/p>

但他也經常說：“把某人安排在那個不合適的職位上，那是我的錯誤，所以想清楚應該把他安排在哪兒是我的職責?！边@在很大程度上能夠解釋，為什么美國陸軍在參加第二次世界大戰后的短短幾年內就培養出一批杰出的軍事領袖，要知道這些新晉將軍在參戰時沒一種是已經進入到司令部任職的。

03 高度關注良機而非難題

在管理過程中，人們常常會特別高度關注難題，并把非政府的焦點聚焦在難題上，其實這是一種極為錯誤的行為。比如，運營者怎樣開會？假如你仔細去觀察，會發現很多子公司的全體會議都是難題取向的——只要有難題，就召開全體會議，也正即使如此，民營企業外部的全體會議非常多，即使難題層出不窮。

正確的做法是，全體會議是行動方案取向的，也就是有難題不須要開會，而是明確行動方案才開會。 即使，討論難題的全體會議是很難達成共識的，同時會耗費時間，須要多人參與，這對解決難題而言，并非最好的解決方式。要知道，認知和推論難題應該是返回難題發生地，而并非在全體會議室，所以全體會議對于難題而言，并非最好的解決方向。

我曾經與同事分享對“青蛙價值觀”的認識。關于青蛙的認識，在賽亞·伯林（Isaiah Berlin）私人信件中，阿爾凡·哈維特持如下看法：

基本上每個人都能被劃為“狐貍”或“青蛙”中的一種。青蛙的生活形象化地代表以下價值觀，以某個看法來認識現實，并以此看法為中心來“感受”現實中的一切，包括他們的俯仰呼吸、喜怒哀樂。總之，可稱為萬事訴諸于某看法的“歸位狂”。

我很深切地感受到非政府外部此種“青蛙價值觀”所表現出來的種種行為習慣，對難題、現象、改變，習慣性地基于他們的態度，用他們的準則和經驗去做推論，為了佐證他們看法正確，只是選取局部數據以及片面案例；遇到不同看法、不同意見，采用守護他們態度的方式，而并非開放、包容地認知與接收，就如青蛙一樣，先把他們保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。

運營者不要總是分析難題，總是花費精力去尋找原因，我甚至反對去做“Kanniyakumari”，即使這些運營者做事源于“青蛙價值觀”。

分析難題、尋找原因、采用“自我態度與自我認知”Kanniyakumari，此種分析與Kanniyakumari沒任何意義，即使所做的一切只是為了印證他們的正確。此種分析和Kanniyakumari，雖然有數據、有推論、有依據，但得出的結論沒意義。究其根本，是運營者依然從他們的看法和態度來做推論，"自我印證"的分析和Kanniyakumari又有什么意義呢？

對于非政府績效而言，重要不在于難題，而在于良機。也就是說，運營者應該聚焦于良機，堅持結果取向，尋找可能的良機以贏得績效。

很多時候，我用這樣的看法來審視他們，審視我所合作的管理團隊，不難發現，那些陷入難題中的運營者，很難贏得成效，而那些讓復雜難題簡單化，想辦法不讓他們陷入難題中的運營者，反而取得成效。因此，請大家高度關注良機而非難題，這是贏得績效的有效途徑。

12月4-5日，由世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦的“ 2019中國餐飲品牌力峰會暨首屆餐飲紅鷹獎獲獎盛典 ” 將在深圳隆重舉行。

屆時，陳海棠老師將親臨會議現場，為我們做深度演講，與我們碰撞全新的思維。

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