《左傳——莊公十一年》中有一句話說：“其興也勃焉，其亡也忽焉”。

譯為：興盛很迅速，勢不可擋；滅亡也很迅速，突如其來。

王朝興替，其亡也由帝王。任何一個王朝衰敗和滅亡的軌跡都有著驚人的相似。

同樣，商業也是如此。

上文說到，小肥羊，火鍋界曾經響當當的金字招牌。宮廷秘方+錫盟羔羊+不蘸小料的獨特吃法，讓它紅極一時。仿照麥當勞、肯德基的連鎖加盟制度，讓它以三天一新店的速度，開遍了全國各地。

可在上市以后，創始人團隊卻急流勇退，把股權一步步出讓給擁有肯德基、必勝客等品牌的國際連鎖快餐巨頭百勝集團。

外國管理層的水土不服也好，競爭策略的失誤也罷，如今的小肥羊早已是風光不再。

連鎖加盟，野蠻擴張；著手改革，全國第二；

2000年，也就是成立的第二年，小肥羊開始在上海、北京、深圳試水直營和連鎖加盟店體系。最高峰的時候，3天就能開一家新店。才剛剛到2001年年底，小肥羊就已經遍地開花，擁有了445家加盟店，集團銷售額達到15億元。

小肥羊雖然開店的速度跟閃電似的，可在管理制度上卻遠遠不達標。張鋼也從快速擴張的狂喜中冷靜了下來，開始琢磨著要收一收，不能讓盲目擴張毀了小肥羊。

2004年，張鋼拿出5%的股權，把蒙牛負責投資上市的副總裁盧文兵給挖了過來。

盧文兵，內蒙古烏蘭察布市人，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年，盧文兵調任小肥羊任常務副總裁，2007年4月，盧文兵正式擔任內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。

盧文兵來了后，經過一番仔細考察，提出了六個“化”的發展方向。哪六個“化”呢？服務標準化、連鎖規范化、產品精細化、溝通信息化、戰略國際化、管理系統化。

一個盧文兵，給小肥羊帶來了質的改變。2004年，小肥羊以43.3億元的營業額，名列全國餐飲企業百強榜的第二名。同一年，公司入圍“中國五百強企業”，成了當年唯一一家上榜的純餐飲企業。

規模躍進，必然失控；資本入局，兩派分化；

問題累積，最終集中爆發，致使加盟店在品牌、菜品、品質、財務等眾多層面失控，消費者終端體驗變差。

為向更高層次發展，2006年7月，小肥羊引入3i和PraxCapital兩家私募基金2500萬美元的注資，為餐飲業吸引國際資本開了先河，上市成為小肥羊當時新的戰略目標。

2008年6月，盧文兵成功帶領小肥羊登陸香港主板，成為首個在境外上市的品牌餐飲企業，被業界譽為“中國火鍋第一股”。

當年3i在完成對小肥羊的投資以后，項目負責人王岱宗，肯德基香港公司的總裁楊耀強，還有漢堡王的前副總占據了小肥羊的3個董事會席位。一年后，王岱宗和楊耀強正式接任小肥羊的CFO和COO，也就是首席財務官和首席運營官。

就這樣，小肥羊內部出現了兩支管理力量。一支是以盧文兵為首的內蒙籍舊高管，一支則是以王岱宗、楊耀強為代表的國際化新高管。

兩派高管水火不容。一邊想引入國際化的管理經驗，一邊說國外經驗在中國水土不服。這邊罵整天建這個系統那個系統，浪費資金、開店不力，那邊罵鼠目寸光、沒有遠見，只關注短期利益。雙方越鬧越兇，怨氣連天，逼得人在海外的張鋼不得不二選一。

張鋼選擇了兄弟。2009年，楊耀強出走。2010年，王岱宗離職。

與此同時，小肥羊在大陸的增長也陷入了停滯，國際化經營遭受巨大挫折。

中國百勝夢，小肥羊入資本狼口。

張鋼心里一直有個中國百勝夢，希望借助資本的力量把小肥羊打造成像肯德基，必勝客那樣火遍全球的標準化餐飲品牌，于是還找到了肯德基和必勝客的母公司百盛集團，希望百盛能幫助小肥羊做大做強。

2009年6月，受金融危機的影響，3i把名下持有的小肥羊股權賣給了百勝餐飲集團，自己套現退出。打那以后，百勝成為小肥羊的主要股東，持股比例大約14%。

張剛本以為百盛入駐小肥羊后能帶來先進的管理經驗，沒想到百盛進來后卻毫無作為，原來不熟悉中國火鍋業務的百盛，只想著控股小肥羊完成百勝布局中國餐飲的另一塊拼圖。

隨后百盛不斷增持小肥羊股份，并在2011年5月3日斥資近46億港元直接收購小肥羊。

此時，小肥羊竟然完全進入了美國百勝的狼口，小肥羊開始完全參照肯德基、必勝客的標準化快餐流程，最終導致中西融合失敗，昔日中華火鍋第一股逐步淡出消費者的視野。

小肥羊還會卷土重來么？請聽下回分解。

（假舟楫者）

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