餐飲是一項繁瑣的軟件工程，除了考驗老板娘的重大決策技能，更多的是創造力，想要把雇員統籌規劃好，讓他們相互配合、最終目標一致，縱使靠感情上的籠絡就能達到，更需要制定合理的策略來規范推進。

而在這方面，世界知名咨詢公司麥肯錫正是一個例子，他們在全球44個國家有80多個分公司，他們的高效率項目項目組就像一支軍隊，在過去十年中，僅中華區的250多位咨詢顧問就完成了800多個項目，是行業平均值的3倍之多，技能不可謂不強。

那么他們是怎么做到的呢？能參考《麥肯錫極簡工作法》

01 確定領導層技術人員

盡管一個項目組的核心成員可能很多，但領導層必須精簡，這個領導層指的是能拿主意，做決定的技術人員，如果領導層的人數較多，相互之間就很難達成共識，配合起來也會出現很多難題。

優秀的領導層應該具有如下表所示特征：

1、有條件時常召開所有領導層技術人員都能參加的會議；

2、能頻繁地進行溝通交流交流；

3、彼此確切其他人的作用與具有的專業技能。

落實到餐飲企業的日常工作中，店長和廚師長應適時從一線工作中脫身，時常溝通交流，相互通報他們項目組在工作范圍內所遇到的情形和現狀，使門廳后廚統一節奏，避免出現一頭忙的情形。

同時，職責落實到人，確切知道出現什么難題應該找誰溝通交流解決，不能所有難題都匯總到老板娘處。

02 互 補 技 能 

項目組中核心成員所具有的專業技能，都是為了完成項目組最終目標而存在，而且是能優勢互補的。這些專業技能，通常被分為以下3種類型：

1、專家的建議或意見（例如食材的選擇及烹制方式）；

2、解決難題的重大決策技能（領導層技能）；

3、精準的觀察和溝通交流技能（確切地闡述難題，減少項目組溝通交流成本）。

這三類專業技能有如下表所示特征：

1、這三類專業技能的多寡代表了一個項目組專業技能的多寡；

2、該專業技能遵循“木桶理論”，最軟肋的專業技能正是限制項目組及國際品牌發展的軟肋，應重點關注提高。

3、每一團員在這三方面專業技能中能有長板，但不能有軟肋。

舉例說明，雖然社會的發展趨勢是“精細化分工”，但針對現代化程度不高的餐飲行業，餐飲店雇員不像工廠里的工人，每一人每天都有大量機會要直面顧客，這時，雇員就等于國際品牌，面對客人對菜肴的疑問，雇員至少應有基本面的回答，給顧客下次再來的信心。

所以，每一雇員都要具有：

對國際品牌、菜肴以及運營的基本情形了然于胸；

面對客訴時的快速反應技能；

與顧客或項目組其他核心成員的溝通交流技能。

03 擁有聯合最終目標

最終目標的設定不能依照老板娘心情隨心所欲，它應具有以下特征：

 1、項目組的每一核心成員，都能按照相同方式了解項目組的最終目標；

2、項目組所有核心成員時常提到最終目標，并對最終目標的含義進行開拓；

3、這個最終目標涵蓋了，有意義且令人激動的主題；

4、即使最終目標不是很令人激動，項目組所有核心成員也認為此最終目標依然非常重要。

舉例來說，統計2月初店內銷售額100萬，老板娘就把3月初的最終目標定在120萬，平均算下來每天提高近7000元。

這么定當然沒難題，但要作出合理的解釋說明，比如，因為店內引進了新的點餐系統，提高了點餐結算效率，銷售額自然要提高，同時，業績預期的提高不但提高大家的獎金而且使原計劃10月初開業的新店提前到了8月，對雇員工作崗位提高有益，激發雇員群策群力的技能。

大部分老板娘或管理層只是一味要求雇員好好干，提高業績預期指標，但沒有相關解釋，這就造成雇員糊里糊涂，最終目標不統一的難題。

04 相互承擔職責

只有激勵沒有職責，很容易增加項目組空耗，讓雇員產生無事可做的現象，所以，項目組還要承擔相應的職責，并且相互承擔職責，具體特征如下表所示：

 1、相互承擔職責，用以檢驗項目組的最終目標以及方式是否合適；

2、項目組每一核心成員都能夠根據具體最終目標，來衡量他們所取得的進步；

3、項目組每一核心成員都明確，什么樣是個人職責，什么樣是聯合職責；

4、項目組內不存在“最終會失敗”這種感覺。

當所有核心成員都相互承擔職責的時候，單個核心成員便會不自覺關注其它工作崗位核心成員的工作。

例如，如果門廳后廚聯合承擔本月的績效最終目標時，門廳技術人員便會格外注意出品的質量，后廚也會注意門廳的服務情形，同時，大家會根據聯合的業績預期最終目標來衡量他們的工作技能，而在這種情形下，項目組會迅速發現軟肋缺項，對項目組士氣和技能的提高十分有效。

以上，正是打造出高效率項目組的4個流程。老板娘們快快學起來，讓雇員真正成為他們的左膀右臂！

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