麥當勞員工點餐通道（餐廳人工成本太高？麥當勞的省錢秘籍：多元化用工）

時間：2023-02-08 20:00:53來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

巴奴透過設置服務島已沒專職店員了！

在餐飲業三大運營效率中，物力效率這塊目前已經占到總銷售額的20%-25%，這個比例還會隨著人口的老齡化，經營合規性等趨勢的影響變得越來越高，相信不久后物力效率將是餐飲業的第一效率。那么怎樣做才能節省人工效率呢？

“四緊固”的勞務形式和麥當勞多元化勞務，哪個好？

目前餐飲業以緊固工為主且達到85%以上，其他勞務形式為輔的。在這種勞務基本建設形式下，等于在沒開始經營前就基本確定了月度的物力效率，營業額的高低變化對工資支出的絕對效率沒影響。這種以基本建設定人頭的勞務形式 留給店面管理層的可管理效率空間有限。

我們先看下國際連鎖知名民營企業是麥當勞、百勝是怎么做的。見下圖：

圖1：咖啡店排班表，把具體每一周末的事安排給伙伴具體負責。

麥當勞一線技術人員組合中，非全日制雇員、學生工、退休工等“半小時工”的比重已經達到60%以上；每一雇員至少掌握5項以上專業技能，能根據須要在相同服務站間靈活調度；所有雇員都不是緊固班次而是根據預估用戶市場需求及實際到店客流量的波動而對應排班輪調，所有這些精細化化的勞務形式，即保障了業務運營和服務水平，又避免了不必要的人工浪費。

傳統中式餐飲勞務形式上和麥當勞、百勝最大區別是采用了：

“緊固工作崗位”

“緊固人數”

“緊固天數”-上班有點下班沒點

“緊固工資”

四種緊固形式，并沒按天數支付工資的概念，也不區分“直接基本工資”和“緊固基本工資”這些概念，“半小時工”比例也很少。

我們先來簡單對比下緊固工和半小時工方式的效費比：

很多餐飲店面的店員認為，緊固的技術人員和工資能把技術人員使用價值最大化，比如說一個服務生月工資4000元，每天工作9半小時，每周工作6天，月總基本工資為225（25天）。

1）算下來每半小時約17.78元，而計時器工按北京最低國際標準是24元，相比較他是“劃算”的。這個也是很多店員認為半小時工貴的原因！

2）而事實上我們都知道，用餐是有高峰低谷周末之分的，服務生并不會一天內都高效地工作，根據分析，真正有效的直接基本工資也就6半小時左右（11：30-13：30，17：00-21：00），那么每月的總基本工資是150半小時（每月輪調天數25天），計算下來每半小時26.67元，比北京最低工資國際標準高出了2.67元每半小時。

月薪工的食宿開支和社保支出，以及勞務合規性效率都沒計算在內！

除了人工效率的問題，月薪工還有諸多弊端：

1）雇員每天須要輪調近10個半小時，雖然工作并不飽滿，但也不自由，沒自我安排的天數，對于85、90后而言會影響其工作積極性；

2)雇員會認為呆在店里工作天數長，但工資并不與之相匹配，這也是導致雇員流動率很高的原因之一。

3)為了壓縮效率，也或者是因為招人難，餐飲業的技術人員投入往往無法按照高峰周末的建議配備，這就造成了節假日等高峰天數段工作量巨大且工作緊張，而平日工作又不飽和；忙起來忙死閑起來閑死，反過來會影響工作效率和積極性，而這也正是基本工資分配不均所造成。

4)管理的難度的增加， 比如說雇員在空暇天數的安全隱患，宿舍管理，上下班路途管理、休息日也要管的，集中住宿容易出現人際關系的問題等等。

5）辭職/辭退問題凸顯， 雇員在職如果沒繳納保險，沒嚴謹的天數管理及記錄，在雇員辭職或辭退時就是雇員建議賠償之時，這也導致了另一個現象，基層管理者一般不輕易辭退績效不好的雇員，擔心這些雇員的合規性賠償建議。

透過以上大家能看出以半小時工為主的多元化勞務方式的綜合效費比要高于緊固工方式！　　

基于國際標準化流程并采勞務時管理的方式，在肯德基、麥當勞等國際化品牌餐飲業已經取得成功，主要的表現首先是透過專業而恰當的服務保證服務水平從而提高用戶滿意度，其次是合理的多元化勞務 以及相匹配用戶須要的基本工資管理以控制不斷高漲的人工效率，然后給雇員靈活的工作天數段選擇也非常符合年輕人的自主建議。

這套勞動力勞務管理方式，在一定程度上緩解了餐飲業突出的雇員流動率高的問題，保證合理利潤和快速復制開店的有效工具之一。

中式餐飲要想同時實現大規模連鎖經營，把店面開至全國，或者開到全球成為國際化品牌，必須要同時實現國際標準化管理和向靈活勞務形式轉變。

要轉變勞務形式，首要和關鍵是建立用總基本工資而不是總人頭數來管理餐飲勞務的理念?；竟べY管理就是對雇員的工作天數合理、有效的利用，并按照工作天數內對工作國際標準的執行情況及產生的業績支付相應的工資和績效獎勵。

基本建設基本工資化！

工作崗位專業技能化！

采勞務時的形式管理雇員除了思想觀念上建議轉變，更須要管理體制的變革，它建議從流程，供應鏈體系、生產設備、生產動線、技術人員工作崗位配置，物力資源管理等多方面配套支持。

餐企如何同時實現多元化勞務和精細化基本工資管理？

1、把工作分解成服務站，雇員多才多藝按市場需求切換

透過簡化和梳理流程，把工作分解成一個個獨立的服務站，并把每一服務站的工作國際標準化。建立雇員專業技能矩陣圖，一個雇員并非只緊固于一個服務站，也就是說每一人都有多項專業技能，能根據須要在相同天數段服務于相同的服務站。打破西餐門廳后廚的區隔！

咖啡店中大多數的服務站對專業技能建議不是很高，每一人都能在短天數內掌握幾個服務站的專業技能，并由店面經理根據實際運營市場需求切換，比如說門廳的迎賓、領位、點餐、服務、保潔等，后廚中的砧板、上什、水臺、打荷等。在所有的工作崗位中，最難同時實現通崗的是上灶的大廚，但基于成熟的供應鏈體系，利用國際標準化的成品和半成品，快餐及休閑餐飲能同時實現全部通崗，因為生產加工的專業技能建議并不是很高。

西餐的大廚能透過把專業技能工藝化，培訓系統化，生產設備統一化，使大廚掌握更多的菜肴制作能力，同時實現大廚之間的補崗；再結合廚房產能分發系統，透過給生產效率高的大廚多分單，提升大廚收入。再透過天數管理，合理的安排大廚在工作崗位空閑周末補充前后廳須要工作崗位，來降低咖啡店的總體勞務數量。

以前行業常識只有增加人手才能提高服務水平，但民營企業經過實踐，梳理出用戶接觸點，透過把用戶接觸點管理系統化國際標準化訓練完善化，雇員同時實現通崗，同樣能加速服務流程，還避免了人多紊亂的狀況。

接觸點管理一定要結合民營企業實際去處理，要細化，要培訓到位。

接觸點管理使西餐連鎖能否半小時工化的前題！

2、按照用戶市場需求招錄雇員，而不是工作崗位基本建設市場需求

在緊固工作崗位的方式下，技術人員基本上都是標配，比如說一個灶臺一個大廚，四張4人桌一個服務生，一個包間一個服務生等；有些做的不錯的餐飲業技術人員按翻臺/服務率等來定基本建設。

而如果采用通崗和靈活勞務(比如說計時器工)，就能利勞務具預測未來的營業流量，按照基本工資國際標準能測算出一段時期內所須要的相同工作崗位(專業技能)的基本工資數，依照基本工資數須要進行技術人員安排。

采用先進的信息化系統，能基于歷史數據和特殊事件準確預測未來一段天數的勞務市場需求，而且能細化到每天相同天數段相同專業技能的市場需求量，經過一段天數的積累，就能總結出某個專業技能(服務站)哪些天數段市場需求最高，這對招人計劃具有很現實的指導意義。其實從應聘技術人員來講，如果是計時器工，他自身也會有天數段的建議，這就能夠互相相匹配。

用戶市場需求數如上圖，用戶的每一動作對應的市場需求相同；

咖啡店經過一定天數的數據積累，能形成自己的基于用戶市場需求相應的工作崗位相匹配基本工資數據模型。

按照業務高峰低谷的波動使用技術人員意味著勞務須要多元化， 尤其是半小時工的使用。

半小時工的招錄主要有學生工，退休技術人員，兼職技術人員等，這能利用與學校及社區的合作拓展招募來源，或者透過第三方機構招錄。

半小時工的招錄須要考慮各個公司現狀和管理能力，建議采取循序漸進的形式：

1.先去除緊固收銀崗和緊固洗碗崗，透過減少絕對工作崗位獲得業務績效，有利于團隊在民營企業內部推行精細化管理獲得更大支持。

2.透過工作崗位專業技能評估，使一部分工作崗位半小時工化

3. 透過天數差管理，如開餐前準備、畢餐后的收市工作就能請兼職伙伴參與。

4.透過持續的優化，能使半小時工比例達到50%左右。

在選人時也要針對相同服務站的性質做適當的區分，比如說學生工較適合迎賓/咨客、門廳等服務等工作。

須要強調的是，多元化勞務能充分利用社會勞動力資源，相比于緊固單一的勞務形式，更能緩解“招人難”和“勞務荒”。

比如說在購物中心的咖啡店，就能與別的行業店面共享雇員，零售業雇員一般是作一休一或半天班，能在休息日申請到餐飲店面工作，這樣雇員一天有多份工作并能獲得多份收入！

3、透過培訓和重復考核，晉升雇員職位和專業技能

上崗前必須經過培訓，針對每一項專業技能都設國際標準任務單（SOC-工作崗位觀察檢查表）和培訓計劃（教練計劃、學員計劃）及學習基本工資，以及考核國際標準。

比如說點餐店員須要4個半小時的手冊學習培訓，須要現場代訓學習8半小時，輔助上崗8半小時，每一節點都要有考核，考核透過才能進行下一個節點！

任何專業技能不能一次考核保終身，考核須要重復，強調國際標準校準偏差；半小時工的定級和職業發展與之相關，工資和職位級別掛鉤，比如說服務生、資深服務生、師傅（訓練員）、組長、計時器經理等。

服務站間沒排他性，也沒交叉性，但有些專業技能有前置學習/必會工作崗位，比如說西餐民營企業，所有出現在用戶面前的工作崗位建議都必須對咖啡店菜肴知識了解（價格、口味等）、友善服務、安全管理等通用專業技能。

這里建議民營企業在梳理國際標準流程時，先提煉出民營企業的幾個通用專業技能soc，比如說：《食品安全》、《個人衛生》、《友善服務》、《菜肴知識》、《民營企業文化》、《天數管理》，并把這些專業技能設置位必會項目，只有完成以上項目才能進行，業務專業技能項目的學習；一般情況下個人須要具備兩種業務專業技能，可發展到三四種，定期/不定期要考核，重新評估 ；對于有發展潛質的雇員，還要提供專業培訓規劃，當管理工作崗位出現空缺時，能把半小時工轉為正職。

下圖是麥當勞官網上半小時工的發展路徑：

餐企對半小時工和緊固工要一視同仁

1）首先要認識到即使正職管理不當流動率也很高，正職一樣有招錄和培訓效率；

2）其次在招募半小時基本工資須要對在民營企業天數做評估（學生工還有一年畢業等等信息），判斷流失風險，建議方法，每月有雇員一對一溝通，了解雇員狀態，給予適時的激勵，并采集信息做好預判；

3）最重要的是要對半小時工和正職一視同仁，比如說培訓天數也算基本工資并發工資，提供當班次的雇員餐，參加公司各種雇員會議和活動等等。

店員們一開始肯定會抵觸使用半小時工，傳統的觀念讓他們認為正職從早到晚隨便用，半小時工不好找，學生工學歷比自己高難管理，退休技術人員年齡大容易出問題等等。

要從兩方面去引導：

A )最關鍵的是財務報表上利潤和效率，咖啡店的一線管理者要在符合公司國際標準的用戶滿意度的前題下做到持續盈利，技術人員效率是目前咖啡店層面上可控效率的最大項，采購效率和房租效率和店面相關但店面層面的影響力有限。

B )多元化勞務方式下的雇員構成在年齡、教育背景、居住地、生存狀態、職業訴求等方面呈現出更加的多樣性，入辭職天數分布更加均勻，減輕或避免雇員集中入職或辭職的峰谷現象。

透過麥當勞、KFC、必勝客的實踐也證明無論是招募、培訓和管理都不是問題，只要民營企業想做好！就能建立持久且獲利的顧客滿意度與忠誠度！

小結：

西餐連鎖民營企業要同時實現物力效率管理變革，就須要引入多元化勞務及基本工資管理方式， 精細化化的勞動力管理確實能幫助餐飲業提高運營效率，控制人工效率，提升服務水平（透過對客接觸點管理是能把服務量化的，要做到先不失分，然后透過民營企業文化建設、培訓管理、團隊氛圍等形式來加分）。