為何自己家的雇員處事常常很積極，效率還很高？

為何自己家雇員多干也不抱怨？

為何像海底撈、西貝這些民營企業雇員離職率常常那么低？

成功的民營企業告訴我們，這背后都離不開兩套良好的考核制度。好的績效能充分調動雇員的積極性，讓雇員“死心塌地”為公司服務，使得公司更好的發展。

而一個民營企業想要做好自己的考核，最好的學習方式是了解自己是怎么做的，學習自己的優勢，結合自己民營企業的特點，做出符合民營企業實際情況的考核方案。

而且今天我們就來看看，各個杰出的餐飲民營企業都有著怎樣的考核方法，也許我們能借鑒一二。

01  西貝：創業者支部+綠茵場制

西貝筱面村能從當初一家“黃土坡小吃店”發展成為在全國擁有 264 家店和 2 萬多名雇員的知名餐企，這與他杰出的管理制度是分不開的。

西貝非常重視雇員的培養，創始人賈國龍曾有一句話：雇員第一，顧客第二，黨委第三。

在人才體系這一塊為的是激勵店面雇員，西貝莜面村獨創了兩套“創業者支部+綠茵場制”的制度，也是西貝式“投資顧問計劃”。

所謂創業者支部：大多數餐飲民營企業把地域作為依據，將部門劃分為西南區、華北區等經營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個創業者支部，是以每一支部的總經理為核心創建，甚至支部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個創業者項目組都是西貝的投資顧問，擁有分紅權。

它打破了傳統民營企業按照地域劃分的方法，在同一區域甚至可以有兩個創業者支部同時開展業務。

與此同時，為的是鼓勵內部競爭，西貝總部會對創業者支部每年發放“經營執照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大位列”。

西貝總部會收回那些位列靠后項目組的經營執照，以重新發放給新成立的創業者支部，以此來把控店面擴張的速率和品質。這也是西貝內部的“綠茵場制”。

通過西貝一年的實踐，這種“創業者支部+綠茵場制”的西貝式“投資顧問計劃”曾經創下西貝中某個創業者項目組從虧損986萬元到異地再創業者盈利一千萬的傳奇故事。

02  海底撈：進程法、五彩卡國際標準

與西北的結論導向型績效不同的是，海底撈更偏向于進程考核型，即你達到效果的進程要做成什么樣子。

為此海底撈專門制訂了五彩卡國際標準進行考核。海底撈把整個進程分為五個顏色卡，紅卡、黃卡、白卡、身分證和藍卡。

紅卡是服務，黃卡是出品，白卡是設備，身分證是食品安全，藍卡是環境衛生。

黃卡、白卡、身分證、藍卡是可以被量化的，但是紅卡服務是非常難被量化的，而且紅卡考核只有服務的速率和態度。服務的速率又分為上菜的速率，買單的速率，和出現顧客投訴處理的速率。

1、怎么考核  

海底撈的考核體系全部都是由上級考核下級，讓店員的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。

而考核的方式主要看顧客的令人滿意度以及雇員的儀容儀表和工作狀態等，比如顧客在等候區的時候是不是很焦急，是不是東張西望到處找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐區是不是大喊服務生的現象，還有是服務生穿著是否整潔，還有觀察服務生是不是聊天，打盹的現象；

2、如何評分  

考核之后就要評分，海底撈采取的是小區考核店面。因為每一區打的分值不一樣，而且就采用絕對值判斷，分為A、B、C三個等級。

這個制度出來之后，海底撈每一店的平均分都在上漲，因為我們已經跑起來了，相當于我們互相在競爭。因為不知道平均分排到第幾名的時候會努力的提高績效的平均分，就會各方面去做好，而且這個位列不需要做得最好，但很大要比“他”做的好。

海底撈這樣的考核高明之處就在于，它已經把管理者的管理思路變為每一雇員的自覺行為，讓雇員都積極自覺地去達成高要求。

03  喜家德：358模式

喜家德創立于2002年，遍布全國40多座城市，擁有連鎖店面400多家，雇員4000多人，年糕品類只有5種，一個搟面女工年收入30多萬。

靠的是喜家德獨特的358模式考核制度。

而如今，喜家德又推出投資顧問制度！5月11-12日，餐飲O2O行知研習社將組織考察喜家德，詳情點擊（喜家德人才戰略再進化，由358制度到民營企業投資顧問?。┮晃?。

在這種制度下，培養人才的數量與店員的收入直接掛勾，能夠極大地調動店員培養新人的積極性。至今，憑借小小的年糕，喜家德已經誕生了十幾個千萬富翁、數十個百萬富翁。

04  考核8個“易掉坑”

以上民營企業的考核制度對你是否有所啟發呢？但是沒有兩套方案是萬能的，具體的制訂還是要我們根據自己民營企業的情況來制訂。最后再給我們分享一下，民營企業在制訂績效常犯的錯誤。避免我們掉坑哦！

1、黨委坐在辦公室制訂國際標準  

黨委制訂國際標準時，很大要與被考核人坐下來一同權衡。

2、考核者稀奇古怪業務  

專門的考核員稀奇古怪具體業務，既達不到考核的目地，又不能服眾，而且很大要用精通業務且德高望重的人來做考核者。

3、考核結論中有理論知識部分  

餐飲行業服務技術人員本身總體文化程度就不高，因為理論拉低了考核分是不公平的，雇員也不會令人滿意，只看操作進程是更加合理的做法。

4、培訓資料與通知單混淆  

培訓的目地是告訴雇員哪些行為能讓顧客令人滿意，但考核是實際，不是所有方法都很大要用。

讓雇員注意顧客的水杯是不是空了、需不需要眼鏡布，僅僅是作為一個參考和提示，千萬不能變為顧客不需要，雇員為的是績效還強行去做，偷偷加滿水。

最終的考核目地是顧客是否令人滿意，中間的細節不要深究。

5、考核結論以平均分絕對值來判定  

平均分高低來位列其實是不公平的。操作進程進程畢竟會有變化，不會完全一致，有的考核技術人員嚴格一些、有的松一些，完全可以用位列制來裁定。

6、績效結論不溝通，為考核而考核  

考核后很大要溝通。讓雇員知道哪里做得好要繼續保持，哪里做得不足要改進?？己耸菫榈氖亲尮蛦T做得更好，不是為的是罰錢。

7、考核技術人員拿著表格在現場走來走去   

有一個常見的現象是黨委拿著通知單走來走去。但實際上，黨委站在旁邊，雇員就很容易變為“做樣子”，考核時兩套，操作進程兩套。

8、考核結論不與晉升掛勾，而是憑印象  

晉升很大要以績效結論為參考，根據績效結論晉升，誰是杰出有潛力的雇員一目了然，而不是單憑印象處事。

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