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“這是價值事務所的第987篇原創文章”

?疫情帶火了預制菜，不少資本都往預制菜涌入，無數人喊預制菜是下一個有巨大市場的方便面。

所長覺得，這些人可能不是蠢就是壞吧，至少在所長看來，預制菜在C端是一個妥妥的偽需求。

方便面之所以市場這么大，純屬是因為既方便又便宜，預制菜，方便是方便，但再方便也不如外賣方便，兩者價格還差不多，用戶為啥不直接點外賣呢？

如果你是想自己下廚體驗一下下廚的樂趣，完全可以自己買新鮮的蔬菜、肉肉，然后根據自己的喜好來做，為啥非要買一個蔬菜沒幾根、肉沒幾坨的半成品來惡心自己？

對于C端來說，預制菜的價格和外賣處于一個梯隊，但不論口感還是營養程度，都相當雞肋，之所以目前C端預制菜這么火，完全因為疫情期間部分同學出不了門，外賣也不太通暢導致的，估計疫情過后，大部分人都不會復購。

所以，所長舉雙手雙腳唱空to C端的預制菜。

但是，預制菜對于C端雖然是偽需求，但對于B端，確實是貨真價實的真需求。

01價值事務所肯德基/瑞幸背后的企業

所長個人有點喜歡瑞幸，除了瑞幸的咖啡，他家的烘焙產品也是灰常不錯的，但讓人不爽的是，他家烘焙產品總是會出現手慢無的情況，比如下圖，稍微晚一點去，好吃的品種就全部賣光了，簡直吐血。

比起普通的烘焙店，瑞幸賣烘焙產品顯然就是個好生意，前者需要比瑞幸大上幾倍的門店，還需要雇烘焙師傅現做，高昂的房租和人力成本，足以把他們壓垮，典型如奈雪的茶，他所謂的一杯好茶、一口軟歐包，背后的辛酸淚只有自己才知道。

而瑞幸，他的烘焙產品只是搭著咖啡賣，不需要專門雇烘焙師傅現做，他家的產品都是找第三方中央廚房拿半成品（俗稱預制菜），門店只需要簡單加加熱，對于瑞幸來說，烘焙產品每售出一個都是純賺，是額外的收入。

同理，肯德基也好、星巴克也罷，他們的面包都不是自己在門店現做，全是第三方采購的半成品然后在門店加熱。

在之前的文章里，《價值事務所》有給大家介紹過立高食品，他是專門做to B端的烘焙原料以及半成品的中央工廠企業，不過，很可惜，瑞幸的供應商并不是立高，而是千味央廚。

相比立高專注于烘焙，千味的品種就要豐富得多，油炸、烘焙、蒸煮、菜肴，他統統都有，并且，相比烘焙，油炸類食品才是公司目前絕對的主業。

比如，大家在肯德基吃到的油條，就來自千味?？系禄c千味的合作，從2002年就開始了，至今，一直都是千味最大的客戶，下圖的客戶一便是指肯德基背后的百勝中國。

在百勝中國貢獻的2.45億收入中，油條占了一億，蛋撻皮占了一億（沒錯，肯德基備受好評的葡式蛋撻背后供應商是千味），剩下的華夫餅、牛角包、胡辣湯等亂七八糟的東西貢獻了余下的收入。

上圖的客戶二三四五分別是華萊士、海底撈、老鄉雞以及瑞幸，不難發現，瑞幸是2021年才來的新客戶，一來就是700多萬的大單，而今年，公司也新拿下了盒馬。

其實做B端的生意，大B戰略是很容易成功的，將一個行業的頭部企業拿下后，再去拿行業剩下的企業就會更加容易，畢竟，頭部企業相當于一個背書，老大哥都能和我合作，你為啥不行？基于此，公司的銷售模式就分成了直營和經銷，直營相當于由公司自己出面去和大B談，將大B拿下以后，那些零散的小B就交給經銷商去操作。

大B充當品牌背書，小B則提供穩定性，畢竟，大B雖好，可如果一家B端企業過于依賴大B，大B一走，對于相應的供應商而言，則是地動山搖，因此，成功的B端企業，不止要有一定數量的大B，也需要數量較多較為分散的小B，這點，在CXO頭部企業的長尾客戶戰略里也可以看得到。

02價值事務所千味的未來

除開2020年疫情影響，其實千味的增長還比較穩健，基本都能維持在20%左右，這背后的原因，一方面是消費升級，公司可以不斷提供客單價更高、品類更豐富的產品，比如肯德基，從一開始只有炸雞到提供蛋撻、油條、烘焙產品、胡辣湯、麻辣串，其實就是不斷在引導客戶消費升級，肯德基體量已經很大了，2021年一年就在公司采購了2.45億，然而，仍在以不低的速度增長，2021年同比增長11.15%。

根據公司自己的說法是，未來百勝中國采購金額長期保持8%-10%的增長還是不難的。

其次，便是中央廚房在餐飲業的滲透率增加。

中央廚房我們稱之為中央廚房，但他說白了，就是餐飲行業的代工廠，瑞幸沒有廚房，想增加除咖啡以外的SKU，就只能將烘焙產品等外包，直接采購成品。

餐飲業未來連鎖化率提升是必然的事情，能做連鎖的根本就在于相關企業絕大多數東西可以標準化，這樣，顧客踏進同一品牌的不同門店，感受到的菜品味道、質量、服務才能保持一致。

尤其是新冠疫情，更是加速了餐飲業的外包進程，因為對出餐速度、供應鏈的要求都更高，并且，餐飲歸根到底是一門同服裝鞋子類似的生意，極度依賴推陳出新，因為再好吃的東西一直吃，顧客也會吃膩的。

根據《價值事務所》之前的代工廠系列文章可以得到一個結論：下游越分散，越依賴創新驅動，則上游越容易出現大而強的代工廠。因此，to B 預制菜是一門好生意。

不過，預制菜行業是近幾年才開始加速發展的，一方面是消費者需要越來越快的上餐/外賣速度，另一方面則是餐飲行業的連鎖化率提升，但有限的門店面積無法實現眾多SKU的全鏈條門店加工。

因此，整個預制菜的行業集中度目前較低，但對于這類代工廠而言，是十分吃規模效應的，所以，現在的分散并不意味著未來行業依舊分散，行業走向頭部集中是必然的趨勢。

正是因為看到這個風口，過往在行業深耕的企業紛紛抓住這一良機登陸資本市場融資加速跑馬圈地，也有眾多實力雄厚的本來To C端的企業在跑步入場這一行業，典型如糧油巨頭金龍魚的下場，競爭明顯開始加劇。

這就必然要求相應的企業加速前進，畢竟，有規模了才會有大客戶、大單品，正是基于此考慮吧，千味自己也說未來如果遇到黑天鵝事件，會優先保證收入增長以確保市場份額的獲取。

這句話潛在意思就是，如果公司未來出現增收不增利的情況，大家不要大驚小怪。

對于B端預制菜的競爭，價格是一方面，但絕不是全部，對于大客戶而言，代工企業是否符合品牌調性、加工方式、服務能力（產品更改）、食品安全風險應對能力等等方面都是需要考慮的，相當于是一個系統的競爭。

對于目前的千味來說，可能最大的優勢不是一年有10多個億的營收造就的規模效應，而應該是多年同肯德基進行的親密無間合作，被肯德基調教過的供應商，大概率也會讓其他的B端爸爸滿意。

03價值事務所最后

因此，雖然行業競爭已經在加劇，但展望未來，千味仍給出了未來3-5年保持20%以上的收入、利潤同步增長的預期指引，此外，千味看似是個普普通通的中央廚房，但其實背景還是很強大。

下圖的深圳網聚其實是絕味鴨脖的子公司，而宿遷涵邦則是京東的子公司。至于千味的老板李偉，更是C端冷凍食品頭部“思念”的創始人。

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