餐飲連鎖的日常管理1

時間：2023-02-08 13:47:47來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

這些年，隨著中國經濟的發展，西方的各種管理理論陸續引進。有了很多好的實踐。但是，我們也看到一些盲目的甚至是錯誤的管理方法。比如，阿米巴在中國就被很多咨詢機構做成了單個業務單元的績效獎金制度。還比如“中國積分制”的全國巡演式課程，似乎搞好積分，員工有了排名就可以改進工作的績效。還有一些創始人，認為只要做了“合伙人”機制，大家的積極性調動起來了，就可以做好管理。

John Shook先生在《學習型管理》中寫道：一個放任主義，高高在上的領導，只會設定目標，然后把事情分派給下屬，并說：“我不管你怎么做，只要你能達到目標。”

而現實當中，這樣的領導還不少。

我們今天就談談餐飲連鎖企業的管理層應該怎么做到精益的日常管理。

我理解的精益日常管理包括哪些內容呢？如下圖：

概括來說就是：

1、日常管理首先要標準化，有一個基礎的標準，才能加以管理

2、將管理可視化，無論是5S，還是可視化的報表，看板管理等等?？梢暬箚栴}更容易被暴露，管理效率提高

3、管理層定期檢查和輔導是日常管理的關鍵。無論是區現場，還是與人的定期溝通。像John Shook先生說的那種只管目標的管理者，是懶政。

4、上述三點，都應該圍繞顧客價值。尤其是要注意不同企業的顧客不同，顧客需求不同。所以，日常管理的機制也應該有所不同，以最大化滿足顧客的需求，為顧客創造價值。

然后，在日常管理異常，我們說有三大類的異常需要管理

1、物品，就是用5S

2、人員，就是用標準化

3、績效，就是用KPI

當以上出現異常的時候，我們用PDCA的方法持續改善。從而達到企業的良好管理。

那么，連鎖餐飲管理什么？

我們分門店管理和公司職能部門管理兩個方面和大家介紹一下。

門店管理

在星巴克，有一種說法，星巴克門店管理的是三個范疇：業務，伙伴，顧客

具體來說：

業務：管理的是經營的收入，成本，不同品類的銷售情況，利潤等等

伙伴：管理的是人員配置，離職率，人員發展等等

顧客：管理的是顧客滿意度，顧客構成，會員體系等等

職能部門管理

而為了實現門店這些管理的結果，在各個連鎖企業的職能部門，必須做好自己的部門管理工作。這些工作，和工業企業的職能部門非常類似。當然，也有一些是餐飲連鎖的特色。

比如：

開發拓展部：需要能合理規劃符合品牌戰略發展的門店選址，并由效率的與商業地產接觸，取得房租合理，落位合理的門店店址。

工程部：需要研究符合自己品牌的工程和施工標準。并且保質保量的完成門店的裝修和交付。交付的門店要符合顧客和運營的實際需求。

供應鏈：要配合研發和門店開拓的需求，找到符合產品質量的原材料，并且有效地規劃配送到各地不同的門店。

以上這些部門的管理，在各大連鎖企業，都會由相關的管理指標和制度。

舉例來說：

開發拓展部，聽起來只有一個指標就是開店的門店數量。其實不然。為了讓公司整體的管理高效，在很多連鎖餐飲企業，開發拓展部還有其他一些指標，

比如：

門店營業周數，這個指標，可以避免開發拓展部一年當中，前面開店少，到年底瘋狂開店的情況。按照精益思想的理論，這是公司管理層為了消除“不均衡”的一個重要管理手段。否則，在過去我工作的肯德基和星巴克，都發生過年底開很多門店，整個公司，無論是工程，物流，還是營運都累的半死。

還有一個指標，是開店成功率。就是開出來的門店和實際預估的對比。不過，這個指標，在企業不同的發展周期，要求不同。肯德基在快速發展要2：1領先麥當勞的時候，領導層就表示不要太高的成功率。不過，即使這樣，由于其強大的體系和流程，肯德基的開店成功率還是非常高的。

所以連鎖餐飲企業首先需要明確需要管理什么？然后各個職能部門需要圍繞自己的企業的顧客價值和管理的協同來設定合理的KPI，然后持續改善。

連鎖餐飲業怎么管理？精益日常管理的幾個要點在連鎖餐飲企業里是怎么體現的呢？

1、標準化

連鎖餐飲企業的標準化，簡單的來說可以分為：產品標準，服務標準和管理標準。而管理標準化又可以分為門店相關的管理標準和公司職能部門的管理標準。

比如，下面這個圖片里面的標準，是門店有關的標準化體系。

當然，如果細分起來，在業務管理的各個職能部門都要有相對應的標準。

比如，前面提到的：

開發拓展部選址的標準。即使是基于大數據的選址，還是需要一個內部評估，決策的標準。在星巴克，每一家新門店的選址，都是在基于網絡規劃的策劃。然后，基于一個內部的決策機制：包括該選址是否符合公司的新城市，新店整體規劃；門店店址的綜合評估；銷售預估；投資回報率計算等等。尤其是基于商圈和類似門店的數據，做出門店的銷售預估，投資回報率計算，在星巴克都設定了非常明確的標準和決策條件。

工程部，門店平面布局，動線設計，道具，工程標準。這些標準，必須包括的是營運操作動線的標準，當然也細致到燈光的亮度，對座位的匹配；防鼠的施工標準等等。

2、可視化

可視化在連鎖餐飲中被廣泛運用。

比如：

a) 燈光照明的色點管理，這個最基本的可視化管理方法。當年在肯德基上班的時候，每一家新店，都要根據自己的門店燈光和照明情況，設定“開店，白天，傍晚，打烊“的燈光開啟計劃。當然，值班經理的定期巡視，始終有一個要點是走到戶外，看看自己們的招牌是否在應該開啟照明的時候是亮著的。（不過，上個月，剛剛聽到老朋友反饋，肯德基的外部招牌燈光已經是自動設定開啟了）

b) 人力部署圖，在星巴克，每家門店結合自己的業務情況，都有一個人力部署圖。規劃了在不同銷售情況下，需要幾個人，每個人的主要工作和次要工作。甚至在值班經理的培訓課程里面，還有一個模擬的門店平面圖，給學員來練習合理的人力部署

c) 肯德基報表可視化的案例：Pacesetter：這個報表很有意思?？系禄巡煌N售規模的門店，分成很多的小組（因為，很多業務指標，在銷售規模差距比較大的門店是沒有可比性的，比如，人員效率，損耗占比等）。然后，把這些銷售比較接近的門店的各類業務指標數據放到一張表格里面。做橫向對比。這個表格會設定一個標準（比如平均值），如果你的門店某項數據是沒有達到標準的，表格中就會被標注為紅色。而區域經理每次收到自己門店相關的Pacesetter報表，就會針對其中的紅色項與店長展開討論。

3、管理層的日常監督和輔導

a) 值班管理（現場管理），一般來說，連鎖餐飲企業都會為門店值班管理制定一套標準。這是管理日常監督和輔導的最基礎環節。比如，值班經理每天早班應該做的檢查和準備工作。值班中巡視的重點。等等。很多企業，都會印刷一本“執勤手冊“。要求值班經理每天按照手冊的要求，做好”人員，物料和設備“的管理工作。

b) 區經理自查輔導，區經理對門店的自查和輔導，是發展店經理的重要方法。在肯德基，區經理被要求每個季度至少對自己管轄的門店進行全面的稽核檢查工作，這樣可以確保門店按照公司的標準和流程在運作。同時，也可以發現門店的機會點，對相關伙伴進行輔導。而這些檢查，通常和門店的獎金收入沒有太大的關系。

c) 總部飛行檢查，曾經是肯德基快速發展過程中的很重要的管理手段。

d) 第三方檢查，往往是食品安全相關的檢查。當然，也有一些企業會聘請外部市調公司做“神秘顧客“評估。

e) 例會制度，層級例會。還記得以前在星巴克工作的時候，每個星期的例會是雷打不動的。從公司，到營運經理，區經理，門店。每周的例會是針對周報的數據，最新的行銷等開展。而每月的例會是在月度的損益分析出來以后的重要復盤。當然，穿插其中的有“人才盤點會議“，”新店籌備會議“，”預算“等等。這些不同維度的復盤和溝通，確保著大型連鎖企業的日常管理有序開展。

以上是我個人理解的連鎖餐飲企業的日常管理。結合這幾年服務連鎖企業搭建管理體系的案例，以下幾點，可能是大家在日常管理中需要注意的：

1、標準化，一定要符合自己企業的需求和顧客價值。比如，快餐真的不是需要學習海底撈的服務；比如，初創期的企業，真的不要急著去寫很多SOP。

2、標準化的體系搭建，要模塊化。很多企業的“流程再造/體系搭建”項目組，似乎是為了顯得工作成果很大，事無巨細的寫很多的SOP，而其中很多可能是重復的，或者說廢話連篇。一個簡單的例子：我曾經看到過一家企業的產品操作手冊，每一個產品的SOP，前面都詳細說明了洗手消毒，個人衛生，儀容儀表，設備操作等標準。而這些通用的信息，本來是可以模塊化的出現一次，在產品SOP就只是帶過，只有專注于產品就好。同樣的邏輯，是很多類似的產品，真的沒有必要每個產品都寫一次完整的SOP。就像星巴克的拿鐵咖啡，香草拿鐵，榛果拿鐵等等，其實只要一個拿鐵咖啡的SOP就夠了，其他類似的產品，備注一下什么步驟加入什么糖漿。

3、可視化是可以大大提高管理的效率。尤其是報表的可視化。千萬不要讓你的營運業務人員，去自己統計數據，找出問題。到達一定規模的企業，最好是有專門的數據和分析團隊，把各個層級的運營管理團隊需要的管理報表數據統計和可視化出來。

4、管理者的定期檢查和輔導：千萬不要用指標的考核代替現場觀察和定期檢查。如本文最初提到的《學習型管理》書中提到的錯誤領導。如果管理只是設定目標，然后考核目標，獎勵和懲罰，那么管理真是太容易了。

詹姆士·蘭卡斯特在他的《精益管理的日常實踐》一書中寫道：日常管理體系要求管理層每天投入精力并嚴守紀律。

而約翰·舒克先生在《學習型管理》一書中寫道：

而豐田的領導層想知道你是如何做到的，他們常說：“我想聽到你是怎么想的，告訴我你的計劃?！?只有這時，一個領導，才能輔導一個真正的問題解決者。

有效的日常管理，從工作標準開始，持續改善；有效的日常管理，領導者總是去現場，去發現問題，并協助下屬解決問題“

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