按照重量，公路運輸分為快遞（<30kg）、零擔（30~3000kg）和整車（>3000kg）運輸。

這段時間，快運圈異?；馃帷仁前偈揽爝\網絡大會上，周韶寧親口爆料正在尋求融資，且最快將于2022年完成上市；

就在大家在討論快運“上市潮”是不是要開啟的時候，安能物流在香港正式提交上市招股書，開啟新一輪的資本競跑；

沒過幾天，壹米、優速雙雙調價，重啟新一輪市場之爭；

塵歸塵土歸土，你方唱罷我登場，現在的快運與過去的快運，都已是兩個時代。

1）整車運輸： 貨主單一，以門到門運輸為主，流程較為簡單。市場規模最大，但處于極度分散狀態，以個體戶經營為主。

2）零擔運輸：貨主較為分散，企業需要通過配載拼車，運輸到目的地后分發給不同的客戶，流程較整車運輸復雜。零擔市場仍然較為分散，1 萬億市場中，德邦、天地華宇等網絡型公司僅占約 1000 億。

3）快遞運輸：快遞是增速最快的貨運細分市場。其客戶極為分散，時效性要求高，市場壁壘高于零擔和整車運輸，集中度遙遙領先整車和零擔市場。

那么第二梯隊他們還有機會嗎？有或沒有都在于自身的定位和格局。要么做自有特色、要么做小而精類型不可或缺。也許還有一條路可走，那就是有其他不同的模式區別與現有的業態，并且有足夠的資金去支撐，比如：“菜鳥”、“快遞一百”“快遞柜”等，他們不是快遞，但他們又和快遞密不可分，存有相互依托的血脈。

由快遞發展看專線生存之現狀，專線企業在“狼來了”的驚嚇中，戰戰兢兢的一路走來不容易，也有部分魚目混珠的專線在大浪淘沙中一走了之，成為物流跑路的另類，大部分物流企業相對還是負責敬業的完成自己本職的工作，畢竟對專線老板們來說，他們的身后是自己的妻兒老小和兄弟姐妹的衣食來源和生存之本。

但由于電商的高速發展，拼多多、直播電商格局在變化，帶動了快遞業增速加快！

快遞市場的增速大于零擔市場

快遞市場已經高度集中化，四通一達占據了市場的巨大部分份額，以件量計，中通快遞 16 年市占率最高，為 14.4%；以收入規模計，順豐控股市占率最高，為 16.6%。隨著大型快遞企業增速整體高于行業增速，行業集中度緩慢提升，并購整合將進一步提升行業集中度。雖有極兔加入戰團，但市場集中度依然很高！

零擔市場仍處于諸侯混戰階段。國內零擔快運市場前十家的市場份額總和僅占 2%左右，大型零擔企業屈指可數，年營業額在 10 億以上的企業只有德邦物流、壹米滴答、安能。作為零擔物流龍頭企業，也僅占全市場的 1%左右。

那么在盛傳的專線物流會死掉一批，整合一批，最后升級一批。面對“物流專家”“物流大咖”等多頻次的煽動鼓噪之下，專線企業何去何從？如何面對以后瞬息萬變的市場行情？

上市的幾家快遞公司在資本的助推下，開始布局快運板塊，百世快運應該是快遞企業中切入快運市場的排頭兵，2012年百世就通過收購全際通殺入快運業務了，經過近幾年發展，其網絡和業績已經助推百世成功上市了。

順豐快遞也于14年開始涉及重貨業務，如今也初具規模，不容小覷。2017年申通快運板塊則由快捷和申通共同組建合資公司；韻達快運則于2017年10月10日正式組建起網運營。中通快運則于2016年8月23日正式起網；圓通2017年3月在原有的快遞網絡基礎上推出快運產品，并邀請多年零擔網絡運營經驗的鄧少波總掌舵圓通快運板塊。后來，安能快遞冒著要直接跟德邦、中通、韻達等對手直接對抗的風險也要死磕電商大包裹?？爝f企業為何爭相入局快運業務？

傳統的零擔快運大佬在行動，包括德邦、安能、遠成、華宇、中鐵、佳吉、宅急送等都在嘗試不同的模式和多元化發展路線，比如；德邦布局快遞、遠成物流細分出遠成快運、各種特種加盟、合伙人模式層出不窮。部分快運企業也把貨物攬收按照公斤段進行細化，傳統零擔在嘗試中擴大了市場份額，增加了攬貨能力。市場就是那么多貨源，彼此消長，相互制衡，受損的只能是那些中小型專線的業務。

創新性專線聯盟、聯營也在不斷的試錯中前行，由原先的好友匯轉化而來的德坤物流布局加速，由單一走向聯合發展。傳化集團旗下的路港快線依托園區也加快了擴張，而各個地方性的專線聯合體或聯盟也在不斷嘗試，比如濟南的優先匯是有幾家專線企業聯合成立的第三方公司，其著力點偏向于專線企業的落貨業務，化零為整，節約專線企業分撥落貨的難題。其他的還有不同的物流平臺企業主推的甩掛模式、甩柜聯盟、大車隊模式等不一而足。

PK

快運--專線

Welcome to choose

劃分不同的模式和特點，快運和專線是否會融會貫通？之間的沖突點是否不可避免？其二者之間的迥異各有哪些？

其一：時效之爭

快運不見得時效上快于專線物流企業，專線屬于兩點間運輸為主，而快運基本屬于網絡型企業其主要特點就是由點到集散之后再到點的模式。

其二：攬貨之爭

快運企業攬貨范圍基本是依公斤劃分范圍和攬貨價格；也有的限制在1000KG以下或者大票零擔為3000KG以下

專線企業基本報價是噸位報價為主，公斤報價為輔，同時在噸位和公斤上兩者的界限并不清晰，比如專線物流報價500公斤以上不足一噸會按照一噸收費等（拋貨依照立方收費同比噸位互換比例）。

在攬貨范圍上，快運企業往往會有不同的標準界限，而專線企業基本上是來者不拒，只要不違法的貨源，基本是大小通吃。

其三：服務范圍之爭

專線物流企業基本都是專業經營一條或者幾條線路，其業務特點是由點到點進而涵蓋面，比如從濟南到杭州，專線企業攬貨服務范圍是濟南到杭州及杭州周邊甚至是整個浙江省內。

快運則偏重于網絡服務，基本是由點到面，服務的范圍是全國各地的網點門店。顯而易見，其服務范圍一個是單一，一個是全面涵蓋多層面的服務。

其四：路由之爭

專線物流物流基本是固定干線運輸，不存在路由設置班車線路設置的問題。快運企業則根據不同的規模模式和貨量情況進行不同的集散設置、班車線路設置等。

其五：客戶群體之爭

網絡型快運在客戶群體上明顯占優勢，基本上可以滿足目標客戶不同的需求，進而從整體上服務于生產銷售型企業。

專線物流基本上只是服務于客戶的一條或者幾條線路，全網性的服務專線物流基本是靠外包或者類似于小三方的做法，通過第三方進行中轉合作來完成客戶的運輸服務。

其六：客戶體驗之爭

快運網絡有完善的標準和流程，相對的客戶體驗度高一些，專線物流企業的服務意識來源于自己內心的服務，客戶體驗往往更高一些，原因無他，因為專線企業的客戶是其生存之根本，只要是盈利范圍內的，專線企業都可以滿足其要求，尤其是有些灰色交易更靈活多變。

專線物流面對多變的市場環境及各路資本云集的快運包圍圈內，如何升級生存在發展，確實是專線企業綜合能力的提現。好學的專線物流人也在積極涌向物流相關的論壇、物流交流會議以及參與各類物流平臺的招商加盟會議。

產品服務：相互滲透

從產品服務上看，快遞與零擔相互滲透、比如德邦改名為快遞、順豐成立快運事業部，并獨立出順心捷達，但由于快遞和零擔業網絡結構類似，相互滲透較為普遍，例如順豐重貨業務和德邦快遞業務。

快遞業務---快運業務

員工規模與結構：

從員工規模上看，快遞要大于快運。出于規范經營的考慮，兩類公司均大幅削減了派遣員工，目前基本控制在 5%以下。快遞增加外包、加盟比例，員工總數持續下降，考慮勞務外包因素，“順豐為例真實”員工總數接近30 萬，符合快遞業務特征（最后一公里需要大量快遞員）。安能仍處于高速發展階段，目前員工總數在 10 萬左右。但主要以加盟團隊為主。

從人均效能產出方面，快運大于快遞。

鄒小虎十多年的傳統物流人

說實話，參與的多了，知道的多了，專線物流企業反而不做知道怎么做了，或者是盲目的去模仿別人的做法，結果收效甚微，最后草草收場，又退回了原來的模樣。

專線升級

筆者感覺專線企業升級做如下幾點選項未嘗不可

1

堅持自我特色：專線物流避免套用別人的所謂經驗來提升自己，別人的經營是適合別人而總結歸納的，其先天性的經營環境和慣性思維并不適合自己的發展基因。別人的經驗只能吸收歸納其適合自己的。不要不倫不類的生搬硬套。2

基盤要穩專線物流其自有的線路和客戶是自己的基本盤，無論老板有什么想法，別輕易的動自己的收入保障和生存保障。維護好原有的業務和線路穩步增長才是嘗試其他路子的前提，如果連自己的基本盤都維護不了，而去做其他嘗試最后可能進入萬劫不復。3

開放和共享無論加盟還是聯營，甚至是成立第三方公司共同經營，堅持開放共享的姿態非常重要，拘泥于自己的投入多少收入多少，最后往往事與愿違。4

技術投入跟上專線物流企業目前來說，穩定是一切的保障。其關注點多注意與自己新技術、新軟件的使用上，對物流企業的未來事關重要。別人都智能化、信息化了，人工成本降低了好幾個人，而自己還原地踏步，最后只能被淘汰。5

服務和質量專線企業無論怎樣升級改造，其基本的服務和質量是重中之重。價格營銷是個大殺器，在一定時間段是非常誘惑，此一時彼一時，服務質量的提升已經成為了當前普遍的客戶體驗要求。反正都是自己掏錢買服務，何必找一個不痛快的人為自己服務？6

斟酌和選擇專線加盟平臺基本上成為了趨勢，別看宣傳和造勢，看對方提供什么實質性的幫扶。否則成為對方收入來源之一。比如：除了交付名目繁多的加盟費、線路費、系統費及各種亂七八糟的費用等等

林林總總各種路，物流行業的相互融合、物流平臺和物流企業的博弈扔然會持續，一個想吸入整合到一起，一個是想獨立發展壯大自己。

結局無論如何，專線物流也好，快運網絡也罷，其最終都是要讓自己更有價值，自身價值提升了，未來的路子也就寬了。二者之間的合作也會水到渠成。

1.戰略聯營 2.系統資質代辦3.數字產業園招商4.技術服務5.貨運鏈HYL 6.數智合作 7.品牌合作

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