餐飲食材B2B，掘金者前仆后繼，至今多是先烈，未有先鋒。鏈農能改寫格局嗎?

    “互聯網+”時代，下一個萬億級的金礦在哪里?劉源下注餐飲供應鏈。

劉源是北京鏈農電子商務有限公司(下稱“鏈農”)的創始人、CEO，這是一家專為餐飲企業提供一站式食材采購服務的公司。

對于食材B2B市場的前景，劉源并非盲目樂觀。今年2月，中國烹飪協會發布的《2014年度中國餐飲市場分析和2015年度前景預測報告》顯示，2014年，全國餐飲收入2.8萬億元，預計2015年這個數字將突破3萬億元。如果以采購成本占總營收30%-40%估算，國內餐飲業食材采購規模相當可觀。

身處大賽道的鏈農也獲得了資本的青睞。2014年6月立項，還處在種子期的鏈農便獲得58同城CEO姚勁波、雄心資本創始人王冠雄和360創始員工曾強的投資，8月，又從險峰華興融資100萬美元，僅2周后，又斬獲紅杉資本800萬美元A輪投資。

在美國，餐飲采購市場規模約達1800億美元，已經誕生了年營業額超過400億美元的供應鏈企業Sysco，而在民以食為天的中國，劉源認為，足以培養出具有競爭力的采購巨頭。

    切入食材供應鏈

成立鏈農之前，劉源做過零食電商——西米網，這個曾經“以8000元啟動資金1年內做到700萬收入”的小本創業典范最終還是遺憾關閉，但創辦鏈農的構想卻來源于此。

在經營西米網時，劉源發現，與他一同在批發市場進貨的人中，70%-80%都來自餐飲業，這讓他覺得，“比起干貨、零食，餐飲采購更剛需、高頻，而且是件麻煩事”。

食材供應鏈中間環節多、基礎設施不完善，通常情況下，從生產、加工、運輸、批發、分銷再到消費者，至少經過4-5個流通環節，由于冷庫、冷鏈網絡尚不健全，農產品、水果等品類損耗大，導致價高利微。另一方面，由于餐飲行業集中度低，采購環節所需承擔的產品價格與勞動力成本始終難以下降。

西米網失敗后，劉源開始思考如何將餐飲行業的食材采購化繁為簡?！安宛^的經營壓力隨著房租、人力成本在增加，從后端優化供應鏈是個很好的創業方向，也能提高我們項目的存活率”，他認為。

從現有模式看，鏈農在上游匯聚數百家食材供貨商，下游連接著北京上千家有采購需求的中小餐館，為他們提供約3000種SKU的農產品與水果的采購服務。

    在成立初期，鏈農的貨源與中小餐廳沒有多大差別，只不過把十幾家的采購訂單匯集起來會有一些議價空間。但如今，上千家餐館的訂單量已經讓鏈農能夠從一級市場采購。

劉源稱，借助鏈農的平臺，合作餐館目前可以享受到平均15%的價格優惠，同時能省去物流運輸、庫存管理、食品安全管理的麻煩。當然，最理想的狀態肯定是直接從產地拿貨，但這取決于鏈農能爭取到多少餐廳的訂單。

在物流配送方面，餐館可以在每晚7點到12點之間下單;12點截單后，鏈農后臺會將訂單匯總，并將采購信息推送給合作供應商。從12點到凌晨4點之間，他們將貨配送至鏈農的分揀中心，由分揀中心驗貨并拆分給每個訂單，早上7點至11點間，再由鏈農的物流團隊一天四配，將所有的訂單配送完畢。

    中國版Sysco？

巨大的市場商機下，也吸引了各路人馬，既有飯店聯盟、大廚網、美菜、小農女等創業團隊，也有傳統餐飲品牌的縱向延伸，去年末，上海小南國就與向陽漁港發起成立了眾美聯供應鏈平臺，聚焦品牌連鎖，首年協議訂單就已達到160億元。

劉源坦言，萬億的市場存量必將引來越來越多的競爭者，對鏈農來說，唯快不破，快速復制到更多城市、爭取足量的訂單是當前最迫切的任務。2015年，鏈農計劃進入餐館集中度最高的前10座城市，覆蓋超過60%的餐廳，爭取年銷售額達到20億元，規?；蟮匿N售毛利率穩定在15%-20%。

不過，這只是鏈農的第一步。劉源希望做的是中國版的Sysco，即把鏈農打造成一個以全國餐館為核心的生態服務圈，為其采購、廚師求職、選址經營、金融服務等綜合服務。

“當我們在一座城市里服務上萬家的餐館時，我們對每家的經營狀況了如指掌，數據就在我們后臺，就是連某個區什么類型的餐廳比較多，倒閉率多少，到底什么類型的餐館我們都能夠提供信息和數據支持?！眲⒃磿诚?。

    但這并不容易實現。

按照鏈農的設想，每一個城市都需要自建物流、分揀團隊，由地推吸引餐館，并在各城市逐級下沉，尋找供應商。這種重模式能否快速復制是劉源目前最擔心的問題。目前，其300人的團隊里，近200的物流團隊與百輛運輸貨車已經是鏈農最主要的成本開支，如果鋪點至全國，將考驗團隊的負重能力。

如今做B2C生鮮連鎖的M6，在早期為建設、測試供應鏈，也做過食材B2B的生意，并在5年間達到3000萬元的營收規模，但還是在2011年轉型為零售連鎖模式。對于終止B端業務，M6創始人葉維水表示，這種業務潛規則太多，B端又太傳統，教育成本太高。

與中小餐館接觸下來，劉源也發現，不習慣移動端采購、不接受網上支付是普遍現象，所以，鏈農至今還開放電話下單的服務，“只能不斷教育，逐漸轉化”。而平均15%的價格優惠對于通過特殊渠道采購殘次食材的中小餐館來說，也并沒有太大的吸引力。

實際上，如果未來鏈農進一步深入供應鏈，甚至最終實現產地直采，也同樣面臨著品控與食品安全的風險，保證每一個節點不出差錯遠比想象中復雜。畢竟那些采用了先進管理軟件的供應鏈企業，仍然有不可控的道德風險存在，對于劉源來說，也只能是“每一步都小心謹慎，很多事都慢慢來”。

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