干貨：冷鏈企業如何制定百億戰略？

時間：2022-12-27 18:27:56來源：food欄目：冷鏈新聞閱讀：

如何制定冷鏈企業百億戰略？

來源/原色咨詢（ID：UANSER）

作者/丁偉強

12月10日，在第14屆中國冷鏈產業年會期間，原色咨詢合伙人丁偉強圍繞行業展望，進行了《如何制定冷鏈企業百億戰略》的主題演講。本屆中國冷鏈產業年會以“聚勢共生謀遠共贏”為主題，探討新形勢下冷鏈行業如何思變破局，聚力共榮，謀求可持續發展新出路。以下為演講主要內容實錄：在過去幾年里，我們遇到一個特別有趣的話題，我們有很多規模在30億左右的優質客戶，沒有辦法突破增長的瓶頸，基本停在這個水平線上無法突破，我們通常把解決這類問題的咨詢服務定義為“百億計劃”。無論從行業的發展，還是技術的突破，如何突破發展的瓶頸走向百億的規模，我想基于這個普遍的問題給大家做一個簡單的分享，拋磚引玉。我們為物流行業提供咨詢服務時，往往先做一個行業模式的切分，我們的許多客戶已經在使用，我們把物流行業里面不同的玩家切成以下這樣三個層次。第一個層級，最底層稱之為基礎設施運營商。

我們服務的很多涉及國際業務的企業，碼頭、機場、航空公司這一類都是在做基礎設施運營，它的典型特征是固定資產的投入巨大，邊際成本非常小，所以無論是發展船代、貨代都有相對的優勢。

國內物流也是如此，冷庫和園區都是進行大量基礎設施的投資。底層的右邊是金融服務、貨代服務，我們把它歸類為一個業態之下，因為它的共同特征是把資產效能利用率做到最高。去年我們給中字頭的一家企業做海外出海戰略時，建議如果持續擁有比傳統的民營企業更強的融資能力，比方說保持在2%左右的融資成本，且預計十年、二十年內有足夠的資金，那么該企業就應當做大量的基礎設施投資。至于技術應該投在哪里？在非洲港口，保稅倉還是保稅區的建設？確認資金投入的位置還有很多工作要做，但是進行重資產、長周期的投資，并且發展我們的民營企業，圍繞它進行貨貸、金融、創新的服務，肯定是這個領域發展的大方向之一。更小一點投資，例如冷庫設備和特種箱，我們也把它歸類為基礎設施運營?？傮w來講，企業在數字化的路上，尤其是想要打造平臺型企業的公司，我們同樣把它歸類為基礎設施，因為它一樣具備需要大量的資本投入，邊際成本極低這種方式。所以我們認為最基本的基礎設施運營商需要具備的核心能力是長周期、低成本的資金。第二個層級，我相信在座的，包括其他會場在分享的嘉賓，很多都在中間這一層。無論做倉配、城配、干線，中間這層我們服務過的都是產品型的冷鏈企業，我們同時也服務過危化品企業和汽車物流冷鏈服務公司，大家都強調自己是一家很強的產品型公司，而產品型公司在相對不標準的這些特種行業來講，挑戰是巨大的。我們在普貨行業里服務于快遞、快運公司，在過去十年內為他們進行網絡建設，包括加盟網絡、干線網絡和倉網絡，基本上無論從資金結算、服務水平、操作標準等等，在整個行業的標準和技術的推動下，創造了大量的標準化產品的機會。但是對于冷鏈，包括我們在一些其他的特種行業，?；沸袠I、汽車行業，在中間這一層我們認為它需要標準化，即基礎設施的標準化、數據的標準化、服務的標準化，以及跟客戶結算的標準化，如果無法達到的話，那作為產品型企業是非常難的。所以中間這一層我們認為它的核心能力是比較卓越的運營能力和真正數字化的能力，全程的管控。第三層級，最上面的這一層我們稱之為供應鏈企業。

很多自稱為供應鏈的企業實際上多是合同外包業務，把企業跟單業務拆分出來成立一家公司，這在創業初期的供應鏈公司比較常見，但是我們還是把這一塊歸為真正能夠跟客戶的商流深度結合在一起的一類。

早上有大咖在主題分享中提到，新夏暉跟麥當勞深度結合，它給麥當勞推送，門店應該補什么貨、補多少、下一個周期是什么時間，真正跟客戶的商流深度結合在一起，這一類我們稱之為真正的供應鏈型的企業。它需要具備的能力是深入的行業洞察，盡管冷鏈分很多，食品、醫藥不同溫區，其自身在全球供應商上整合的資源，甚至包括代理采購金融服務，需要具備的能力不僅是從行業本身的洞察資源，還需要具備對下面所有層級資源的整合能力。不見得是直接擁有這個庫、這個車，甚至不見得擁有這些IT系統，但是如果企業沒有這些整合能力，它便無法在客戶的拓展中提供相應的支持。我們看到很多供應鏈企業投資冷庫、專線，投得太多了可能也會對其本身的商業模式造成沖擊。基于這樣一個分類，我們給很多企業做報告的時候就會去看企業的能力范圍在哪里？最底層的基礎設施，所追求的就在一個經營點上面，如果把這個點做得足夠好，我們每一個商業計劃書事實上都是同一個點，無論是這個碼頭還是這個倉庫，企業在做業務規劃的時候實際上是做了一個獨立的業務規劃。例如很多公司，將冷庫做成一個全國冷庫網，但是冷庫和冷庫之間是不是真的形成冷庫網本身是值得探討的一個話題。每一個點獨體做成一個公司和獨立做成一個業務進行比較，點獨體有機會成就大型企業，其本身并不是百億級企業、千億級企業，但是這些企業需要長周期低成本的資金，如果撬動財務投資人來做這件事情，那風險比較大。中間第二層集成產品的部分，事實上真正的冷鏈能夠產生價值的部分建議偏保守，無論是競爭對手的合規成本，還是中端客戶的購買意愿，真正對全程高品質冷鏈的溢價支持。如果說我們的合規成本很高，中間的斷鏈過程中、開箱過程中溫控設施做的不夠好，會產生巨大的折損，只有優質的全程冷鏈才可能產生相應的競爭力。但是如果在這些過程中的段點并不需要付出巨大的成本，或者說沒有辦法獲得很高的溢價，幾個獨立線段的冷鏈拼接在一起，價值可能不是特別大。中間層的另一個層級是專業產品，無論是場地的干線、倉儲、海外采購，我們將其中的一段做成小段的冷鏈，可能短期內玩家比較多，運營得不錯，但是能不能真正做到端到端、門到門，并且把它整合到一起，能夠創造額外的價值？我們認為目前來看這是一個方向，但對企業本身來講成為先烈的機會還是更大一些。最上層供應鏈的這些企業，雖然它叫鏈，而在我們看來更多的是面。企業在全國倉與倉之間的庫存管理，調撥車輛、場地、人員、資源、系統的調度，以及當客戶要擴城市、擴倉，甚至于跨國進行擴張的時候，如果沒辦法在全國甚至全世界幫助客戶匹配資源的能力，那么企業對于客戶的價值還是有限的，還處在一個基礎的跟單業務的操作水平，這樣競爭力是薄弱的。我們看到的現狀是辛苦跟單操作也只能獲得3%的利潤水平。什么樣的企業確實能夠做到百億突破這個規模，而且還能獲得相對不錯的市場估值？我們對標國外無論是冷鏈，還是?；胤N物資的這些公司，成功的企業應該具備同一個樣子，這些公司不會只做其中的一部分，絕大部分情況下都做了一個組合。如果只做好其中一段，那很可能只適用于基礎設施運營，而這樣的低成本、長資金周期多半是國字頭企業才具備的能力。這一類的公司向上突破做供應鏈的時候，會有很顯著的優勢。我剛才提到過一家中字頭企業的出海戰略，他們在做跨境電商、國際貨代、港口投資，以及保稅相關的業務的時候，會考慮國際性的投資國內規模較大的出海企業，它所關注的是全球運營和投資能力，而不僅僅是資金的成本、線下運營的成本和全球供應鏈的部分。所以這是一類，本身是有機會形成在點上面重大投資之后的向上突破。例舉另一家中字頭的公司，他們有一個特種保稅倉庫，企業需要進入保稅庫，就把供應鏈交由保稅倉負責，它通過關鍵結點的業務掌控，并且能夠保持一個比較高的利潤水平，這種經營模型的成功概率就很高了，國際上也有許多類似的案例。再往上走的這部分，我們看到很多冷鏈企業，特別是民營的冷鏈企業，在過去幾年里事實上是在做冷鏈訂單跟蹤的外包，但如果繼續這樣的運營模式，在不出現重大沖擊的情況下能保持3%的利潤率水平就不錯了。不具備像中字頭的企業那么強的投資能力，則必須在局部建立多點業務，否則獲得高的利潤水平非常困難。具體的專業產品是哪一段？是鏈條上的一個環節，可能鏈條上的一個環節比這些大基礎設施運營商更小的一個環節，還是說承接了一個小的線段，甚至某種包裝的材料、某種技術，且利用公司的核心能力。國際上的成功案例在一定程度上都是在供應鏈基礎上擁有自己差異化的專業產品。還有一類我認為目前來講還是最難的，真正做到全程冷鏈的運營型的產品公司，因為它需要具備的能力無論是在每一個環節的標準化操作、全程數字化的運營，還是超前的負責水平的投資。企業需要定點定班投在那個位置，無論大小客戶進來的時候都能夠滿足相似的投資水平，這個準確的預測是非常難的，所以這一類的企業應該都是向百億或者千億企業邁進的時候才有這樣的機會。我開場的時候講到我們所服務的很多客戶都是30億左右的規模，不能發展100億，甚至突破50億都是很大的一個挑戰。我們通常的做法是在確認合作前訪談商務相關部門，以了解每個客戶的特殊性。以餐飲為例，日本餐、中餐和西餐，他們的配送時間不一樣，溫控不一樣，中央廚房的要求也不一樣。就算是同一個地區也會出現差異，因為不一樣是客戶的競爭優勢有不同。除了冷鏈和餐飲，我們以前做更標準的服裝產業還是不一樣，都是賣女鞋的，兩家企業也不一樣，他們對于三方物流企業的需求不一樣，連出入庫的結算方法都不一樣。我們作為運營商如果把每一個客戶當成獨立的項目去運行，無論是倉庫、設備、運營、人員結算，顯然需要相當大的工作量。我們遇到過一個客戶，規模已經很大了，好幾十億的企業，他說我實際上用的是幾十個公司的合并報表，因為大部分都是獨立的系統，獨立運營。雖然有些資源可能有些共享，但是共享的程度是很低的，所以運營對于前端客戶的個性化需求是不滿意的。我們還做過很多服務標準化的項目，客戶一旦有不一樣的需求企業就拼裝組合，形成一個組合式的差異化，希望做到在運營時能夠標準，在客戶運營時差異化響應?？蛻舨町惢盏慕邮芏雀吡?，銷售簽了一個一億的大合同，運營就很頭疼，所以之間的矛盾一直存在。我們曾提出過這樣一個建議，非常痛苦，這個建議已經提過很多遍，我想給大家做一個分享，但各花入各眼，僅作參考。我們認為企業在這樣一個規模，沒有辦法突破規模的瓶頸，就是因為對客戶服務的太好了，認為所有的客戶都是上帝，所以基本都做成一個金字塔型的紡錘型客戶。但是遠觀百億級、千億級的企業它的客戶群體不是紡錘型的，它的業務貢獻我們稱之為戰斧型結構。無論是大到像DHL或者像XPO這類公司，無論是通過并購還是自己發展，最終的業務覆蓋在6個行業以內，大概4-5個行業20個客戶為之貢獻的收入占比可能在60%-80%，都很正常。所以只要做這樣的專屬行業，大客戶對你的引領是不可回避，因為他貢獻的是業務的底盤、規模、行業的標準，他的需求很多，但滿足了這寫需求，行業里的其他需求都覺得是普通需求，這對企業本身的能力建設也有益處，所以要做就做超級大客戶。如果企業要做100億，那單個客戶的規模最好都幾個億，這樣的客戶哪怕是虧錢做，只要不虧得太離譜，就能把能力構建起來。中間這些客戶的需求可能和千萬級的客戶一樣多，3000萬的客戶、5000萬的客戶跟3個億、5個億的客戶多樣性需求實際是差不多的，但是它經營狀況的不穩定性更高，而且其自身業務的增長都不具掌控力的情況下，它的需求變化、它的規模水平、它的利潤實際上都可能是一個大問題。當然如果企業本身只想做成10億規模，那他就是你的超級大客戶，這個沒問題。另外，如果能夠通過大客戶群體，10個、20個大客戶為企業鋪到很大的一個規模情況下，就能用相對標準化的解決方案去覆蓋中小客戶，這個標準化的解決方案或者是產品，無論是分時、貯藏由你自己來確定。這個結構是動態的，從10億、30億漲到100億是個過程。為什么漲不上去？可能是你把客戶服務的太好了，如果你現在是30萬的企業，5千萬到一個億的客戶是一個大客戶，但是如果漲到1000億，除非它增長很好，跟著它一起長大，它給你的業務能到3-5個億，否則它如果不增長，它一直是這個水平，它可能是制約了你發展，這是一個痛苦的現實，所以要么擁抱大客戶，要么擁抱快速增長的中心客戶，將來變成高質量客戶。所以我們看到的這個客戶結構里面，真正能夠突破規模發展瓶頸的這些客戶群體，對它的客戶的選擇是非常謹慎的。怎么做這件事？我把剛才講過的幾個觀點做一個匯總，這是我們在做行業特殊企業解決方案的增長模型，突破自己的增長瓶頸，要有一個飛輪，這個飛輪用來檢驗你的戰略和你的業務設計是不是支持了我做的越大能夠變得越強。最左邊部分是既然我們選擇做冷鏈，無論你的客戶群體是食品還是醫藥，本身需要具備的前提條件是很強的行業解決能力，所以你做供應鏈往下打基礎設施，還是基礎設施往上打供應鏈，首先你需要很強的行業解決能力。既然要增長，獲取新客戶和老客戶的快速成長都尤為重要，與之匹配的急速響應能力我們一般稱之為戰略定位。如果你今天去跟客戶講我是一家某某冷鏈企業，我的能力是什么，無論是對于特種的裝備，特殊貨物的運輸，解決方案，還是進出口報關，這都是很強的行業能力。同時，如果客戶快速發展，你要調整你的業務結構擴張，能夠快速響應客戶，所以第一部分稱之為價值主張，或者是賣點，你怎么樣去面向你的客戶。第二部分，雖然我能夠做到，但是不表示我所有的客戶都要接，而且我要不斷地淘汰我的客戶結構，才能夠形成將來的增長。今天的大客戶要么接受我的標準化服務，因為我要成長，要么客戶成長得很快，我繼續把它當成大客戶對待，所以我前面講的戰斧型結構是未來業務擴張的方式，無論你是在新的渠道合伙人的過程，還是區域擴張、產品擴張的時候要維持這個客戶結構與你的體量規模能夠達到一個匹配。還有一部分是企業真正關鍵資產的構建。企業有這么多客戶，每年一招標，客戶的價格達不到就丟了，其中很大的原因是拿新客戶和丟老客戶的矛盾，基本無法同步上漲。除非有關鍵的資本，硬的資產、軟的資產都可以，也可以是行業性的、軟件性的、服務性的關鍵資產。在這個過程中我們遇到過很多客戶超前的進行服務標準化與個性化之間的平衡，我們稱之為組建化的服務，無論是海外庫、清關、拖車，甚至是倉內的上下架服務，如果把這些組建能夠一定程度的標準化，特指很小的組建，把它抽象出來，能夠支持一定的擴張。這件事情還要平衡到個性化需求與運營標準的規模經濟性上面，30億、50億規模的一些企業看到了，但是不愿意或者沒有能力長期去積累這樣一個過程。這個過程需要重新再來檢視客戶吹的牛是真的嗎，你的這些行業解決方案、急速響應能不能通過你的這些關鍵資產，能夠幫助到客戶快速成長嗎？如果是，你的這個飛輪就轉通了，你對客戶說的那一套，你說我懂行業、我有資產、我能幫助你快速成長，選擇每年能夠增漲30%的客戶才是我的好客戶、大客戶，我配套構建我的能力，把整個模型打通，同時把客戶的結構持續進行迭代，這是我們認為突破規模瓶頸，成長為百億企業的必要條件。我們在過去的幾年里面，為30-50億企業提供咨詢服務，他們為自己定的標題就是“百億計劃”，無論是三五年還是七八年要達到這樣一個規模的企業，似乎都在往這個方向去發展。我想說當這些企業成功的從30億漲300億的時候，對于企業本身來講是機會，無論是數字化的機會，還是國家政策的機會，特別是現在疫情對于行業的沖擊，對大企業主體是有利的，風控、檢驗的能力都會變得更強。所以當它到了百億往千億邁進的過程中，那些沒有突破規模發展的企業則會面臨危機。我剛才講了，增長率一旦漲上去，它的行業解決方案、資產能力和客戶結構都會很好，而被淘汰下來的客戶則留給那些沒有辦法突破規模成長的企業，這一個行業給予這些企業的機會可能反而是一次危機。

來源/原色咨詢（ID：UANSER）

作者/丁偉強

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