美團點評SaaS智能收銀系統如何整合餐飲業，實現新一輪餐飲變革?

時間：2023-01-10 16:29:07來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

第六章. 用供需模型與PEST模型驗證新機會

首先我們從市場供需以及行業趨勢兩個維度對新機會的方向進行驗證。這里我們先使用供需連模型中供給端與需求端進行分析。

針對前面挖出的餐飲企業未被滿足的核心需求之一

提升堂食收入，子任務包括：開新門店、開新品牌、門店拉新、會員復購、消費提客單等提升外賣收入，子任務包括：提升美團外賣、餓了么外賣、小程序外賣提升零售收入，子任務包括：售賣預包裝商品、售賣半成品或食材

以上屬于餐飲企業的顯性需求，或者叫代辦任務。

而隱性需求才是真正未被滿足的關鍵，包括

請不到專業營銷運營人員，成本高市場營銷團隊人員流動大，造成收入波動花錢買數字化工具，效果用不好新技術、新平臺更新太快學習成本高依靠平臺流量拉新成本越來越貴，受平臺壟斷影響利潤買了會員系統，發展了很多會員，但有量無質

這些未被滿足的隱性需求，歸因后主要就是餐飲企業缺乏專業的數字化運營人員與能力造成的。

在拆解完需求后，我們還需要對餐飲市場進行細分拆解，這部分，我們就用到之前的餐飲市場生態圖的拆解邏輯，一級按照餐飲企業的規模維度，二級按照餐飲的典型業態，三級按照直營與加盟。這些都是直接影響餐飲企業經營模式、營銷模式、管理模型的要素。

針對上面的需求洞察拆解矩陣，我們可以看到，針對部分大型連鎖餐飲企業、大量的中型連鎖餐飲企業和多數小型連鎖餐飲企業，會明顯存在隱性需求未滿足且代辦任務與預期有差距的情況。這就是需求側的機會市場。

供給側，針對餐飲堂食收入，主要是依靠餐飲SaaS廠商提供的SaaS產品來滿足，如POS、CRM、小程序點餐等產品，最近一年隨著私域運營的興起，SCRM和企微SaaS運營工具成為餐飲SaaS的新產品。此外還有私域外賣場景的小程序外賣和私域零售場景的小程序商城。

外賣收入，主要是有公域代運營公司，提供平臺外賣代運營服務、點評和抖音等新媒體的代運營服務，以及公眾號代運營服務。

目前餐飲服務市場，有一類通用行業私域運營服務商，主要借助企業微信，以及餐廳的會員小程序，為餐廳提供私域運營服務。但它們通常面向頭部大型連鎖餐飲企業，以項目制交付服務。

基于餐廳的SaaS系統，依托SaaS工具提供專業數字化運營服務乃至全域運營服務還是一個空白市場。

還進一步需要思考的是，這樣的市場與價值定位，是否具有廣闊的發展機會與發展勢能呢？

接下來，我們用PEST模型，加以分析和尋找新機會是否具備十倍速的新變量，從而判斷未來的發展勢能。PEST模型是用于對影響行業和企業的宏觀環境進行分析的一個方法，針對不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，一般從政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。

政策因素。

最大的變量來自2021年國家針對互聯網公司加強反壟斷監管。正如前文在餐飲SaaS行業發展十年S曲線部分已經提到，國家對互聯網反壟斷的監管，從2C領域到2B領域，監管范圍既有對互聯網大廠的數據違規、市場違規、消費者隱私保護違規的處罰，也有平臺濫用市場壟斷地位對強迫商家進行二選一的不正當競爭行為，還有在投資與收購企服行業頭部公司的違規行為等。

而這些變化對行業發展的正向變量，是對整個行業的數字互聯與數字流動的10倍好，打破了原來的數據受限于不同平臺、不同系統的數據割裂，讓數字化運營具有了更大范疇的數字源。這讓數字化運營的價值可以進一步獲得放大。

我們最近幾天看到的騰訊將持有的京東股份以紅利形式派發股東，美團全面接入快手開放平臺，都是在國家加強對互聯網大廠的反壟斷監管后，這些大型平臺公司的斷臂自保。壟斷導致封閉，反壟斷帶來開放與機會。

經濟因素。

最大的變量是最近兩年出現的新消費熱潮，正持續涌入餐飲行業，資本化加速了餐飲的連鎖化發展。中國餐飲行業發展的一大制約，就是中國餐飲的連鎖化程度過低。相比歐美等發達國家的餐飲市場，中國餐飲百強僅占不到10%的市場份額，而歐美這一數字達到30%以上。中國餐飲市場的碎片化，是造成中國作為餐飲大國，餐飲市場卻大而不強。

在資本推動下的中國餐飲市場，正掀起一波連鎖發展的浪潮，中國餐飲企業，已吹響了集結號，跑步向中餐的千店時代和快餐茶飲的萬店時代加速前進。餐飲加速連鎖化進程，必然在需求側，對專業的數字化營銷與運營人員及專業運營能力的需求，有了十倍速的提高。

社會因素，有兩個變量。

變量一，是疫情的常態化，讓餐飲企業對數字化與在線化經營的需求快速上升。疫情已經持續兩年，隨著又一輪變種病毒Omicron的泛濫，讓疫情的結束始終無法預期。而國內采取的強管控政策，讓餐飲企業的堂食經營總是處于不確定與受影響的狀態。在此情況下，餐飲企業對提升線上的外賣與零售收入的需求快速提升，同時在疫情常態化下，借助數字化營銷穩定堂食的需求也與日俱增。這些都構成對數字化在線運營的需求增長。

變量二，是隨著餐飲平臺的壟斷，餐飲企業原來主要依靠的公域流量成本快速上漲，對餐飲企業越發難以負擔。幾年前平臺電商已上演過的悲劇，在餐飲行業又再次出現。為了降低對平臺的流量過度依賴，大多數餐飲企業，都開始積極主動的擁抱私域流量。未來，借助餐飲SaaS SCRM系統，構建起餐飲企業自己的DTC運營體系，這一需求，必將呈現爆發式增長。

技術因素。

最大的變量來自于，餐飲行業SaaS化的提速。雖然在過去兩年，餐飲SaaS在美團與阿里的入局后，徹底改變了原來的格局和發展節奏，但隨著美團快速成為餐飲SaaS的市場領導者，以及阿里本地生活的緊隨其后，不可否認，中國的餐飲行業，正快速從10年前，信息化程度最落后的行業之一（落后的兩大原因：1）由于餐飲企業通常不重視IT建設且IT預算極低，2）餐飲信息化領域長期缺乏優秀的軟件公司進入），到今天整個餐飲行業的SaaS化率已經突破45%。

如果我們大膽的預測，餐飲行業會不會在未來2年內，成為中國第一批全面實現全行業SaaS化的垂直行業，中國500萬連鎖餐廳（剔除過小的個體夫妻老婆店餐廳），全面完成了SaaS化與數字化基礎設施的建設，全面實現數據在線、運營在線、營銷在線、管理在線。我們大膽的猜想，未來的SaaS市場裝機，美團覆蓋300萬家餐廳、阿里覆蓋100萬餐廳、嘩啦啦覆蓋60萬家餐廳、其他廠商覆蓋40萬餐廳。

SaaS行業過去若干年一直有個熱點話題，就是SaaS的生態化與PaaS化。很多細分SaaS賽道的頭部廠商，都希望學習Salesforce，通過發展PaaS能力構建自己的SaaS生態。生態化最大的難點，其實是SaaS生態所覆蓋的商戶規模是否足夠支撐并吸引足夠多的ISV加入生態建設。而PaaS平臺的構建，只是實現生態化的技術手段。

當餐飲SaaS市場真正完成上述的集約化布局時，也許將進入餐飲SaaS生態化發展階段。今天，我們已經看到過去幾年，美團與餓了么，都在逐步建設自己應用開放市場和服務市場，這里我們也做個大膽的預測，兩家平臺公司的SaaS業務，也有可能向PaaS+生態化方向發展。

在餐飲行業率先完成信息高速路建設后，餐飲SaaS作為行業的基礎設施，完善的基礎設施，將成為餐飲SaaS的數字化運營的新供給。借助SaaS運營實現經營增收也成為行業十倍好的新需求。

借助SaaS數字化基礎設施提升餐飲收入將是未來十倍好的新需求。隨著餐飲SaaS的全行業普及，提供數字化運營的新供給的機會即將到來。

經由供需模型分析，以及通過PEST模型對宏觀勢能蘊含的10倍好要素洞察，我們再次確定了餐飲SaaS模式創新的新機會，即："為已完成SaaS升級的連鎖餐飲企業，提供數字化運營增長服務，助力品牌收入增長。"

這將是餐飲SaaS行業下一個破界新機會。

第七章. 以生態錯位、核心競爭力與戰略杠桿構建新機會的商業模式

明確了新機會的方向只是創新思考的第一步，還需要進一步思考的是：

這個機會別人會不會做？這個機會別人能不能做？這個機會需要什么核心能力？這個機會落地的戰略杠桿是什么？

要想清楚上述系列問題，就需要借助下面幾個思維模型來輔助思考，

錯位競爭分析模型競爭力分析模型戰略杠桿模型

接下來，我們就逐一進行思考與分析。

首先是如何與市場上的各類在位企業錯位競爭。

在一個已經成熟且進入高度競爭的市場，后來者很難期望單憑自己所發現一個創新模式想法，就可以實現對在位企業的彎道超車。因為即便一開始在位企業沒有意識到你所發現的新機會，但一旦你將模式跑通，在位企業完全可以憑借自身在市場的領導地位、技術實力與運營能力，實現快速復制。這也是為什么過去幾年，很多VC經常會問創業公司的一個問題，“BAT抄你怎么辦？”

為了避免這種同質競爭的情況發生，后來者最佳的方法，就是采用“與其更好不如不同”的錯位競爭策略。錯位競爭，聽起來容易，做起來卻很難。典型屬于一聽就懂，一用就錯的思維模型。為什么會這樣呢？關鍵是很多人，沒有搞懂錯位競爭的關鍵點應該放在哪里。錯位的關鍵，不是“錯”，而是“位”。

“位”指的是生態位，價值網。我們知道，每家企業的業務都是建立在特定價值網基礎上的，企業因價值網的選擇而成功，企業同樣也會被成就它的價值網所束縛。而企業是極難打破自己建立的價值網絡的。因此，與在位企業在價值網上實現錯位，才能真正實現與在位企業的錯位競爭。而如果只是在市場策略、產品功能、運營方法、銷售打法等方面錯位，競爭者都比較容易通過業務調整迅速削減或消除錯位差異。

錯位競爭分析模型，有幾個關鍵要素，

典型競爭對手，要將類型的典型競爭對手都找到，確保不要遺漏可能有競爭關系的對手或潛在對手。找出對手的價值主張，也就是其客戶價值網。包括它的主要客戶群體，以及它為客戶解決什么問題，滿足什么需求。這可以從其官網或市場材料中獲取。對手強化價值網的策略，即它做了什么來建立和強化其價值主張。新機會與對手的業務重合度，新機會是否與對手的主營業務重疊。新機會與對手的錯位模式，錯位模式一般為三種，“做不了”，即受制于價值網，對手無法做這件事；“看不上”，對手認為這事不值當做，比如高端的看不上低端的（寶馬看不上吉利）；“夠不著”，心里想做，但自身的效率、成本、技術等達不到要求，比如天貓品牌旗艦店做不了拼多多的低端拼團生意。

按照錯位競爭的分析模型，我們分別對市場上幾類公司進行競爭分析。

平臺SaaS公司，如美團/阿里。

主要服務于單店、小型連鎖、中型連鎖餐飲企業，主要價值是提供線上線下一體化解決方案，并提供全渠道客流營銷方案，這里的全渠道主要是在自有流量體系內流量打通，如美團系或阿里系，SaaS產品的性價比很高。它們通過提供標準化的軟硬件一體化SaaS產品，以極高性價比并捆綁平臺流量等政策，快速實現對目標市場客戶占領。

平臺SaaS公司的錯位模式是“做不了”。這是由于平臺公司的業務模式與資本價值網決定的。平臺的目標是能夠為最大范圍的市場客戶群提供標準化產品，以實現最大的網絡規模效益。因此，選擇標準化的SaaS產品，才是平臺公司的最正確的選擇。

而SaaS上的運營服務，一方面標準化程度遠低于SaaS產品，其次需要一定的運營人員投入，對于平臺公司，SaaS運營服務不同于團購或外賣業務，可以實現較高的交易抽傭CPS模式。試想對于SaaS產品覆蓋了300萬餐廳的一個平臺公司，是否會每年額外花數億甚至更多，建立一支幾千人的運營團隊，去服務這些餐飲商家呢？平臺的資本價值網決定其很難做出這樣選擇的。

獨立的餐飲SaaS公司，如嘩啦啦、天財商龍。

主要服務大型連鎖餐飲和中型連鎖餐飲，主要價值是提供連鎖餐飲數字化一體化閉環解決方案。他們都具有20年以上專注餐飲信息化的歷史和技術積累，提供面向大中型連鎖餐飲企業所需要的完整全面的數字化子系統，覆蓋大中型連鎖餐飲全經營管理場景。

獨立餐飲SaaS公司的錯位模式是“看不上”。這些獨立餐飲SaaS公司，大多有起源或定位為軟件公司，有較強的軟件基因和技術研發背景，但對于服務運營通常采取看輕的態度。所以屬于做軟件的看不起做服務的。因此他們通常都不會重視運營服務。認為這是客戶自身應解決的。但他們忽略了SaaS的第二個“S”，就是服務的意思。如果只用軟件的思維去做SaaS，忽視客戶成功的運營，注定是很難取得長期成功的。

專注公域運營的平臺外賣/點評運營服務商，如食亨、再慧這類公司。

主要是面向大型連鎖餐飲和中型連鎖餐飲，主要以偏輕快餐、茶飲、咖啡及泛零售業態為主，提供餐飲外賣零售數字化運營服務和基于大眾點評等新媒體的流量與內容運營服務。這類公司的特點，是有比較強的公域流量運營和平臺外賣業務運營能力，在平臺外賣業務上，會借助自研的外賣SaaS工具進行運營，是比較典型的運營型服務公司。

平臺外賣/點評運營服務商的錯位模式是“夠不著”，因為這類公司基本是從流量運營業務發展起來，比較懂公域平臺的線上運營流程與打法，但這類公司缺乏SaaS的know-how，特別是餐廳到店業務和基于到店營銷SaaS的運營。缺乏SaaS的基因，讓這類公司在基于餐飲SaaS上的數字化運營能力會較為薄弱。所以，是夠不著。但這也是指在一定時間內的相對差距。

通用行業私域運營服務商，如景栗等。

他們主要是面向大型連鎖餐飲、中型連鎖餐飲，并且以偏快餐、茶飲、咖啡及泛零售業態為主。他們會面向餐飲、零售、休娛連鎖門店的私域運營和私域增長解決方案。他們的優勢是專用私域數字化流量與增長運營，也比較熟悉連鎖門店的數字化SaaS工具的運營。

通用行業私域運營服務商的錯位模式也是“夠不著”，因為這類私域增長運營的服務商，過往比較多服務的行業，聚焦在母嬰、零售、快消品牌，特別是大品牌。餐飲相對服務的很少，因為相比零售快消母嬰行業，餐飲企業體量小、預算少。而餐飲作為低頻低客單重服務的行業，私域運營的方法與前述的幾個行業有較大差異。因此，通用行業私域服務商，進入餐飲就需要建立餐飲行業的運營know-how，也是需要一定時間的。此外，通用行業私域運營服務商，也存在自身非SaaS背景，在深度使用工具和數據驅動運營方面，是存在明顯短板的。

最后是本地化的收銀代理服務商。

這類公司一般是傳統的收銀軟件公司的本地代理商，兼顧為客戶提供實施與售后服務。這類公司的優勢是本地化，貼近客戶，客情好，響應速度快。但他們的問題也很明顯，一是沒有專業的運營服務人員，或者是付不起錢，或者是當地招不到，或者是招到培養出來留不住。所以他們定位就是給廠商干臟活。他們的錯位模式，就是“做不了”。

通過對上述五類競爭對手的分析，競爭威脅最大的前兩類，一個做不了，一個看不上。因此新機會的賽道可以有效實現價值網錯位。而有兩類服務運營型公司，短期是夠不著的，但中期會成為競爭對手，就需要抓住時間窗口，快速建立優勢。同時，由于他們都有對SaaS深度應用的短板。

解決了錯位競爭的問題，接下來還要分析做新機會需要具備哪些關鍵的能力，哪些可以成為核心競爭力，以此構建未來的護城河。這就需要用到VRIO核心競爭能力分析模型。

VRIO模型，是1991年由杰恩巴尼提出，在《從內部尋求競爭優勢》（1995）一文中概括了該模型的核心思想：可持續競爭優勢不能通過簡單地評估環境機會和威脅，然后僅在高機會、低威脅的環境中通過經營業務來創造?？沙掷m競爭優勢還依賴于獨特的資源和能力，企業可把這些資源和能力應用于環境競爭中。為了發現這些資源和能力，管理人員必須從企業內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源，然后經由他們所在的組織開發利用這些資源。

所謂VRIO模型，就是四個維度，價值（value)、稀缺性（rarity）、難以模仿性（inimitability)和組織（organization）加以分析。

我們首先需要找出，針對新機會的業務方向，需要具備哪些資源或能力，然后從VRIO四個維度，對每項資源或能力，進行難易評估，最后，找出在每個方面，都具有較高門檻的資源或能力，這項資源或能力，將可能成為未來新機會對應的業務的核心競爭力。

我們一共找出了六項所需資源或能力，

專業運營服務團隊數字化運營方法論的持續迭代與創新對運營服務團隊的賦能與知識庫系統餐廳的數字化場景運營能力基于主流餐飲SaaS軟件的數字化運營增收能力構建智運營專家系統知識與工具體系能力

并對每項資源或能力，分別從VRIO的角度進行了評估，這里由于篇幅有限，就不要一一贅述分析過程了。最后我們看到，“構建智運營專家系統知識與工具體系能力”，具備核心競爭力的特征。這底層的邏輯，代表了對基于SaaS的數字化運營的理解。基于SaaS的數字化運營，它不是傳統基于SOP和最佳實踐的運營方法，而是需要構建一套專家系統，并在專家系統上搭建起智運營體系，這個專家系統本身也是一套運營SaaS。

所謂的智運營，可以理解為依靠專家系統實現AI輔助+數據驅動+專業運營人員的數智化運營?；诓惋婼aaS的數智化運營，它是后SaaS時代的一個新物種，這里做個類比，有點像L2級的自動駕駛，是從數字化到數智化的創新探索。

下面再說說如何打造新機會的業務戰略杠桿。戰略杠桿是混沌學園一個非常重要的創新模型，核心是找到業務戰略的四個“一”。

Tech技術紅利、資本助力下的餐飲連鎖化”。

戰略杠桿，構建業務增長飛輪，形成業務增長的正循環。

最后，讓我們回到本文開篇所提出的這個命題，

“餐飲SaaS，是終場還是中場？”

經過前面的層層拆解、思考、驗證，我想讀者朋友們是否也和我一起有了答案。

是的，“餐飲SaaS，是終場，也是中場”。

這里借用美團網王興在2016年提出的互聯網下半場的比喻。

餐飲SaaS，是終場也是中場。它是以數字化建設為目標的上半場即將結束，它是以數字化服務為目標的下半場即將到來。

也許，正如SaaS所對應的四個英文單詞，“Software as a Service”所暗示的，SaaS的下半場，也將從軟件為重，向服務為重轉移。

作為中國SaaS行業的創業者或從業者，不管是餐飲SaaS還是任何一個細分領域SaaS，我們都處于中國的產業轉型、科技創新、民族復興的大時代下，無論是上半場，還是下半場，都是創業者們充滿機遇與挑戰的競技場。