◆ 拼豆的Logo就是一只饞貓，盯著滿碗面條，流著口水，像極了晚上的吃貨們。

文| 鉛筆道 記者 羅正臣

?導語

拼豆夜宵是一家餐飲公司嗎？

當80、90后小年輕們晚上坐在電腦或電視前，急需幾道香噴噴的夜宵來滿足咕咕叫的肚子時，拼豆確實是一家專做夜宵的餐飲品牌。

但對創始人李哲來說，拼豆并不是一家餐飲公司，按他的話說：“自己壓根就沒想做一家餐飲公司，拼豆從一開始就是一家互聯網公司。”

人們知道的是，每晚20:00~凌晨4:00，隨手打開App便可下單選購中意的餐品，在家飽餐一頓；人們不知道的是，拼豆已悄悄劃破了夜晚的限制，漸漸將業務延伸到了白晝，在它背后有一個叫做“夜行俠”的系統，有一套叫做S2B2C的商業模式。

該模式是以一套名為“夜行俠”的SaaS系統為核心，串聯行業上游供應商及下游中小門店，為其提供標準化作業流程及原材料供應鏈、門店運營、菜品加工體系、基礎設施、倉配干線物流等服務。

它是拼豆歷經4年三次轉型后的成果。也是因為這套商業模式，拼豆得以越走越輕，擺脫了連續兩年虧損，在今年迎來了全面盈利。

讓這個站在拼豆夜宵背后的男人揭開這些秘密。

注: 李哲承諾文中數據無誤，為內容真實性負責。鉛筆道作客觀真實記錄，已備份速記錄音。

踏入市場的敲門磚

2014年7月14日凌晨5時，巴西首都里約熱內盧的馬拉卡納體育場內，隨著德國隊年僅22歲的小將馬里奧格策第113分鐘在禁區用一腳射門洞穿了阿根廷隊球門，第20屆世界杯在高潮中落下帷幕。

四年一度的足球盛事，讓全世界熱愛這項運動的人為之瘋狂。他們一個個忘卻了時差的束縛，盡情暢游在足球、啤酒和宵夜的海洋中。

在距離巴塞羅那17000余公里外的北京中關村創業大街上，有一家小店正挑燈夜戰。當其他商戶已高高掛上了打烊燈籠時，李哲還在店內指揮著眾伙伴炒菜、配送餐品。這家小店名叫拼豆小廚，是拼豆夜宵的前身。

或許因為世界杯的關系，這家主打外賣宵夜的小館在2014年夏日，生意格外火爆起來。 彼時，拼豆App每日下載量約1萬次，每晚收到數百訂單。但后廚每晚只能完成60單，供不應求，這愁壞了李哲。

◆據李哲所說，為保證用戶體驗，外賣袋的成本不低。

這家小店，是李哲踏入餐飲業的第一步。這個自稱平日對吃并不甚挑剔的北郵計算機系研究生，卻始終認為餐飲互聯網化大有可為。“價值萬億的餐飲市場中似乎沒有一家互聯網公司，這其中或許蘊藏著創業機會”。

但是要踏入餐飲業，必須有塊敲門磚，拼豆小廚便是這塊磚。成立于2013年年底，拼豆小廚以全直營模式踏入市場。李哲也在經營它的過程中，漸漸摸索到了餐飲業背后的邏輯。從采購、加工到配送，初期這家小店的一切經營，都需要李哲和創業伙伴親力親為。

世界杯帶來的夜宵外賣熱潮，讓李哲反思起拼豆小廚的商業模式。他意識到市場存在機會，這條路似乎走對了。然而面對生產力有限的傳統餐飲后廚模式，要想讓企業走得更輕更快，必須尋求變化。“創業就像一場中長跑，結果并不取決于選手開始跑得多塊，而是需要懂得如何做好準備活動，如何在跑步過程中控制呼吸，避免傷病。”

在他眼里，規?；瘮U張并不是拼豆需要解決的首要問題，重點在于體系的建立。李哲認為，當拼豆梳理清門店管理體系、品控體系、供應鏈管理體系后，公司才能加速跑起來，“擴張可以放一放，模式需要先跑通”。

跑通模式就像長骨骼

2015年4月，拼豆小廚在北京已經擁有了五家門店，單一門店輻射范圍為8~10公里，為五環內的顧客配送餐飲。這時的拼豆已經運營了近兩年，獲得了兩輪融資。攥著錢，李哲決定為較重的全直營餐飲模式抖抖包袱，減減重。

在餐飲服務鏈條上，他決定先從行業上游供應商處做出調整。與直營時需要每日自行購買菜品不同，他瞄上了中央廚房模式。“中央廚房可以批量生產菜品，解決后廚生產力不足的問題。”

菜品在經過中央廚房處理后，會被運輸到拼豆小廚的線下門店進行二次加熱，裝盒，然后由眾包配送團隊完成最后交付。“此前我們一直讓店員身兼配送員，發現效率低下，配送一趟來回要2個小時。用眾包模式，可以擁有更多兼職或全職的配送人員，按單量計費，成本也不高。”

這一套變革邏輯背后，隱藏著一個名為“夜行俠”的SaaS系統。該系統打通了供應商、中央廚房、分銷平臺、配送眾包之間的協作鏈條，讓系統內的進銷存、物流模塊幫助店長進行決策。“除App外，拼豆還是最早一批入駐餓了么、美團外賣、百度外賣的企業。與其他商家不同，外賣平臺需要與‘夜行俠’系統進行對接，從而將數據沉淀到后臺。”

◆放在盒子里的吃食，都是OEM廠提供的半成品在門店加工而成。

“夜行俠”就像一個交通樞紐，一邊匯總下游門店需求，一邊用數據作支持，以集中采購等方式提高對上游供應商的議價權。“最開始如福成、正大這類一線供應商都不抬眼看我們，只得去尋找二三線供應商，直到把量做起來后才得到了他們認可。”

但這時，客戶對于餐品口味的消極反饋再一次讓他重新思考商業模式的變數。“中央廚房和直營后廚就是蹺蹺板兩端，中央廚房提高了效率，但降低了產品口味；直營后廚雖然產品口味不錯，但是產量效率過低。”

拼豆需要再一次做出改變。李哲將中央廚房加工作業拆分成了三部分：菜品研發中心、食品原材料加工供應鏈及線下門店后廚。與讓中央工廠做菜不同，菜品研發中心會將每一道菜標準化，然后將菜品涉及的原材料加工標準發至上游供應鏈定制生產，初加工后的半成品原材料將會被配送到線下門店精加工以保證菜品的口味。

這次轉變，讓拼豆走上了平穩運營的道路。在2015年12月至2016年10月這段時間，拼豆共在全國發展了近15家直營門店，覆蓋北京、上海等城市。

S2B2C模式

如果說將全直營模式轉為輕加工模式是拼豆長骨骼的階段，自去年10月至今，拼豆就是在長肌肉。

正打算拓展更多城市時，拼豆又走到了一個抉擇的路口。路口左邊是管理型餐飲企業，以創立更多線下門店為目標，實現供應鏈整合后的業績增長；右邊是互聯網輕量化運營公司。這一次李哲需要為拼豆下一個定義：它究竟是家餐飲企業，還是家互聯網公司？答案是后者。

“拼豆一定不是餐飲品牌，一是因為團隊基因為互聯網工作人員，二是骨子里我們希望通過技術和模式創新為餐飲行業賦能和提高效率。”

若要將拼豆的商業模式進一步精簡，直營模式必須做出改變。在李看來，直營模式除了利潤比加盟略高外，沒有其他有利之處。“線下門店需要和街道、工商等打交道，耗費太多時間和精力。所以拼豆決定逐漸壓縮直營店面數量，轉向加盟和孵化品牌。”

◆拼豆的背后，有一個叫“夜行俠”的SaaS。

拼豆因為其自身發展的軌跡，已構建起一套圍繞“夜行俠”SaaS系統的運營體系。拼豆就是夜行俠的S端，為小B端餐飲外賣商家提供服務。服務包括輸出品牌（拼豆已內部孵化來一焗、沙和尚兩個品牌）、流量支持、供應鏈、門店運營體系、菜品加工體系、基礎設施、倉配干線物流等。再由小B端商家直接服務C端顧客，形成一套S2B2C的業務閉環。

“當B端商家接入SaaS后，拼豆了解菜品在后廚加工了多長時間，在哪個門店加工的，哪個配送員配送的，往返路程多久，補貨周期多長等等信息。以此為B端客戶提供數據支持。”

當完成第三次轉型后的去年12月，拼豆擺脫了連續兩年虧損的業績，開始盈利。現在，拼豆以每月至少覆蓋三個城市的速度在擴張，每月流水逾1000萬元，預測今年收入超1億元。

對于未來三年的布局，李哲為公司提出了“1010計劃”。該計劃中，拼豆將陸續在行業下游開拓1000余家線下門店，同時孵化出10家外賣餐飲品牌，并幫助線下門店和餐品品牌完成對接，為產業鏈條賦能。

今天的拼豆坐落在五環外一棟小別墅里，三樓拐角處靠窗的那間辦公室里，李哲正以15分鐘抽完一根電子煙的節奏思考著公司未來。

編輯 薛  婷 校對 劉路明

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 閱讀完莫急走我是本文作者羅正臣，一只關注人工智能、大數據領域的北京土著，相關行業創業者或對口投資人，可加微信聊聊：497248875。（加好友請注明公司、職位、事由哦）

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