消費賽道的明星品牌，正在打破它們曾一貫簡直的直營模式。

在新年到來之前，幾個明星品牌已經開始行動。12月12日，虎頭局在官方微信宣布開放加盟，轉向直營+事業合伙人并行的規?；雍Ｍ鈽I務孵化。11月3日，喜茶對外宣布，計劃在非一線城市以合適的店型開展事業合伙業務。

過去兩年的經濟環境與社會格局的變化，讓消費賽道過往的秩序與游戲規發生改變。

消費品牌們直面的兩個問題是，“沒錢”和一二線市場逐漸飽和。

在商業模式上，過去被奉為成功秘鑰的直營路線在巨大現金流壓力下受到挑戰——曾頗受資本青睞的明星公司如虎頭局，都在近期被爆拖欠工資及工程款，開放加盟試水重回增長快車道成為一批品牌的共同選擇。

另一方面，繁華高消費的一、二線城市不再被放在首要拓展地位，廣大的下沉市場才是亟待開采的金礦。近幾個月喜茶在一線城市如深圳、廣州正不斷收縮其各類主題門店如LAB、手作店等，眼下它將更多精力放到了四川自貢、湖北十堰、江蘇連云港這類城市的拓展上。

因此，只有開放加盟，這些消費公司才有可能以更輕的模式加速擴張，來到下沉市場，從而實現規模優勢。

事實上，這一種模式已經被一家公司驗證有效。

它就是瑞幸咖啡。2021年1月起，曾堅持本走直營路線的瑞幸咖啡正式宣布開啟“新零售合作伙伴”計劃，向三、四線城市開放加盟，大規模進擊下沉市場。兩年過去，瑞幸強勢歸來，11月22日瑞幸咖啡披露的三季度業績報告顯示，在凈收入、門店數方面達到新高。

其中，加盟店給瑞幸帶來的收入增長更快。過去一年，瑞幸加盟店的數字以每季度凈增200多家的速度遞增，到第三季度達到2473家，占瑞幸門店總數7846家的31.5%。而低線城市成為瑞幸咖啡主要加盟展店區位，三季度凈增的651家門店門店中，聯營門店（加盟店）246家，主要覆蓋低線城市。

嘗到甜頭的瑞幸打算延續這個態勢。瑞幸咖啡董事長、CEO郭謹一在業績說明會上表示，瑞幸將在今年12月放開新一輪下沉市場聯營合伙人名額。

當然，在開放加盟和不斷下沉擴張市場之后，難題并非就此消失。

瑞幸的絕地翻身也不能單純歸因為開放加盟與擁抱下沉的策略選擇。從內部管理的秩序重建、放大公司在數字化能力和私域流量方面積累的經驗、發揮營銷、聯名以及制造爆款的優勢，到注重供應鏈端和產品端能力的搭建提升，是諸多的變與不變，讓瑞幸脫離泥潭。

這也是新消費品牌眼下亟待補齊的短板 。過去中國市場上相對成熟的供應鏈、物流、人才等基礎設施配備，令新消費品牌得以借助輕資產模式迅速崛起。但回過頭來看，缺乏研發創新的投入，過于依賴或模仿某種快速流行的元素，導致大量廉價產品復制產生，競爭者蜂擁而至，這些都是社交網絡與流量紅利的反噬。

而開放加盟與下沉的同時，新消費品牌也勢必要解決過去缺失的必修課。

首先是內部管理。喜茶的開放加盟建立在在全國門店已全面實行的門店合伙人機制基礎上，這個機制可被簡單理解為門店分紅機制，以及中后臺給店經理做資源和培訓等。但過去，一直以直營模式的喜茶要轉變為加盟，需要從人員培訓、門店監管、食安品控、供應鏈搭建等各方面進行搭建與適應。

過去不會出現的問題也或將一一浮現。瑞幸加盟店高歌猛進的同時，其自營門店的同店銷售額出現持續下滑的跡象。第三季度自營門店的同店銷售額增長了19.4%，而2021年同期為75.8%。并且本季度自營門店的同店增長水平為最近兩年新低。如何規劃門店保護機制、怎樣衡量選址與加盟準入標準，都是開放加盟需要回答的難題。

另一方面，當加盟門店數量達到一定量級，也加大了管理難度。

茶飲界門店數量最多的蜜雪冰城坐擁超2萬家門店。今年以來，已有多家蜜雪冰城門店因食品問題被處罰，并屢屢登上熱搜榜單。在招股書的特別風險因素提示中，蜜雪冰城也將食品安全風險列在第一位，其稱“公司的生產經營鏈條長、管理環節多，可能會由于管理疏忽或不可預見因素導致產品質量問題發生。”

此外，當這些消費公司依靠加盟蜂擁而至，下沉市場也未必就此張開雙臂擁抱到來的品牌。這片土地上在一線之外更為龐大的每個毛細血管，是囊括了中國近300個地級市、2000個縣城和4萬個鄉鎮的廣大市場——它們需要品牌在地的洞察與適應。

巨頭如星巴克，在成為“中國咖啡市場的第一個教育者”的20多年后，在進入下沉市場時也進行了諸多改變。

在價格上，不同于在一線城市，星巴克在3、4線城市采取的是多平臺優惠促銷的策略，拉低客單價以適應當地消費習慣與水平；在口味上，由于這里的人們喜甜，星巴克主推的是甜蜜的星冰樂或太妃榛果拿鐵；選址方面，為保證稀缺性與品牌調性，一個縣城大多只會在核心商圈有1家星巴克。

當習慣了1、2線城市消費習慣的新消費品牌開始依靠加盟而下沉，過往的種種策略或將改變，而這也考驗對品牌的通盤把握與靈活運營。而本已在此深耕的品牌可不會松懈，從蜜雪冰城到本土獨立各類消費品牌，它們才是掌握熟人社會消費密碼的有力競爭者。

總之，在過去三年涌現或突圍的新消費品牌們，走到2023年或許并不能稱之為“新”了。過去的紅利或已燃燒殆盡：外部環境上，全球經濟將面臨著衰退，疫情的反復，消費信心、能力下降等持續影響，針對消費賽道的投資熄火；品牌內部，曾經只需要高歌猛進便能收獲頗豐的時代一去不復返，從公司治理到適應市場的每個環節都要一一把握。

他們在商業模式上則需要打破以往的束縛，采用一種更為接地氣的方式繼續發展。擁抱現實，或許就是這批新消費品牌真正成熟的開始。

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