今年，小店模型成為餐飲圈熱議的話題，不少人看到了小店重塑賽道的大力量，但也有不少人對小店的理解仍然停留在“把門店面積做小”這么簡單。

在12月12-13日的“中國餐飲創新雙年大會”現場，合眾合創始人、連鎖餐飲戰略規劃師姚哲，墨比優創聯合創始人楊飚，挪瓦咖啡聯合創始人孫彬彬，共同探討了小店模型的新勢能。

19年挪瓦咖啡在上海成立，短短三年“小橙馬”跑出了1700+店，按門店數已成為全球連鎖咖啡品牌的第六名，在擁擠的快咖賽道不斷突圍。

墨比優創三年深耕小餐飲賽道，旗下的老街秤盤麻辣燙、馬路邊邊門店總數已突破2300家，憑借“多品牌集成”和“平臺化運營”的優勢在餐飲業大展拳腳。

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當我們在談論小店時

我們在談論什么

“小店”指的不僅僅是門店小，更指代其背后精簡的運營邏輯。挪瓦咖啡聯合創始人孫彬彬認為，小店的“小”指的是：門店面積小、成本少（小）、加盟商投入精力少（?。?。

怎么理解？

面積?。洪T店面積相對是小的，在門店模型上，主打非堂食，做的小店型都是以自提+外賣的模式，在疫情期間可以非常好地抵抗疫情影響。

成本少：因為面積小，在房租裝修上成本低很多，在加盟商經營過程中，投資后周期非?？斓乜梢詫崿F回收。

精力少：門店老板在門店管理投入的精力少。在加盟商門店管理中，加盟商在門店里主要一是承擔做好出品，二是做好用戶服務。私域社群，到用戶增長和復購，再到線上平臺，以美團外賣、餓了么外賣、點評和抖音都是由公司團隊統一經營。

不同于挪瓦咖啡這種典型且極致的“小店”，馬路邊邊、老街秤盤但從店面來看并不是小店，但大商業邏輯一定會跟隨經濟生命周期來運行，在2020年他們就已經把大部分的精力都放在了小餐飲邏輯上，重新定義自己的“小店模型”：一、投資輕；二、營運輕 ；三、選址輕。

合眾合創始人、連鎖餐飲戰略規劃師姚哲總結到，二者的“小”是有差異的，咖啡行業的差異在于用戶的使用場景更大，除到店消費之外，還有很多線上外賣，可以在移動端、辦公室、街邊享用一杯咖啡。

而馬路邊邊、老街秤盤很大一部分是到店消費，到店消費的“小”是工藝極簡，也就是說后場沒有廚師，前端有服務。這個小叫前端極簡，后端沒有太多操作。而咖啡行業是設備標準化，在移動應用端。

今天看到的很多餐飲旨在解決供給問題，大家選擇“小”無疑在解決使用便利問題。無論是線下觸達還是線上到達時間，這些都是定義“小”很重要的規則。

總結來看，吸引消費者需要前端簡練，經營擴張需要后端輕巧。

小店跑得快的秘密：

互聯網基因賦能線上

小店模型門店小，效果卻一點也不小，因為精力和資金，轉到線上效率更高。

挪瓦咖啡的創始團隊有四位合伙人，大都是來自于阿里和餓了么。在業務邏輯設計方面，從品牌創立之初就已經把線上外賣用戶體驗做到商業門店模型里，在團隊效率，創始人們在互聯網體系工作了6、7年的時間，早已將運營經驗刻在了DNA里。

在疫情期間，挪瓦咖啡線上線下生意接近于1比1。線上線下形成了流量和用戶的互補關系。用戶通過線上流量來到線下門店，門店新客得到了非常好的產品體驗、服務體驗，用戶會回到線上，做UGC好評的輸出，通過好評的輸出反哺品牌，帶動品牌勢能增長，形成正向循環。

墨比優創的5位合伙人中，4個是做移動互聯網出身。因此他們特別重視公司的中臺、SaaS建立，現在公司有接近40位左右的研發人員在做系統集成。

墨比優創的互聯網基因體現在管理上，在他們公司內部有一套非常重要的邏輯，叫“加盟商生命周期管理”。從加盟商接觸他們的第一天開始，到加盟商每天的日常經營和日常需求，再到加盟商的經營周期，他們通過自己的中臺系統隨時關注，通過這個系統打通營銷、供應鏈和店面。

打造品牌勢能

既要“長線”也要“爆點”

小店模型對品牌勢能要求很高，如何打造品牌勢能是每一個餐飲人都要不斷琢磨的。

挪瓦咖啡聯合創始人孫彬彬認為，要想打造好品牌勢能，需要品牌勢能端和品牌本身兩手抓。

品牌勢能可以分成靜態勢能、動態勢能。

靜態勢能是指品牌門店規模數量，用戶私域的規模數量，這屬于相對長期的過程，需要不斷辛苦的耕耘，需要悉心呵護，這樣才能慢慢變得更大。在用戶規模、門店規模做得足夠大的情況下，品牌自然而然會形成。

動態勢能是指，品牌有沒有爆品？有沒有品牌營銷活動？品牌有沒有營銷事件？在過程中充滿了很多不確定性因素和偶然性，是天時地利人和缺一不可的。

回到品牌本身，需要圍繞兩件事情來做：

一是幫助用戶創造更加便利、有價值的產品和服務，以咖啡為例，就是把門店開得離用戶上班足夠近，離用戶上班路上足夠近，可以非常便利地獲得一杯咖啡，一杯有品質的好咖啡。

二是圍繞著加盟商盈利做工作，公司層面幫助門店端統一線下運營，減少門店老板在店鋪的精力投入。其次在中后臺幫助門店通過物流、產業鏈降低原物料成本，以輔助門店賺錢。

在高速發展的過程中會出現非常多的誘惑、不確定政策，此時我們應該時刻保持冷靜，明確自己的核心目標是什么?；氐接脩魹橹行暮兔松藤嶅X為中心的初心上去，來思考這件事情是不是今天一定要做，不做對核心目的有沒有影響。

正如姚哲所說，要保持足夠的增量還是要加盟商掙到錢，加盟商開二店的比例變高。實際上我們在做加盟品牌最重要的是控制閉店率，以及品牌在消費者心目中的美感度。

小餐飲 大賽道

小店未來在哪里

穿越經濟下行周期，做下沉市場逐漸成為了大家的共同認知。

楊飚認為，從選品上，首先要想清楚的應該是公司的戰略、定位、文化。簡單來講，是做有公司核心價值的事情，還是把餐飲這件事情當成傳統生意來看待，可能走向會不太一樣。因為小餐飲賽道是千城萬店的邏輯，什么時候收，什么時候放都要想清楚的。

從品類上來講，既然想要做千城萬店小餐飲，供應鏈是你不得不考慮的問題，供應鏈需要集約、標準化程度高，同時，線上線下以及新媒體和三方平臺的融合也十分關鍵，任何品類都有升級的機會，只是怎么去做取舍。

孫彬彬總結了疫情后的三點機會。

第一點，要做剛需性的產品。民生剛需品，剛需品包括很多，以快餐、日常必須要消費的便利商品，再到咖啡這種成癮性的商品。

第二點，要做用戶基礎足夠大的品類。它的用戶基數是不是大，決定你的生意下沉到多大的市場，用戶基數足夠大，你的機會生意才能足夠多。

第三點，做品牌，做連鎖化。未來連鎖化的趨勢會越來越明顯，自己去創業和加入品牌的勢能是不一樣的，加入品牌對個體創業者而言是最好的選擇。

姚哲指出所有新品類機會都是跟顧客成熟度有關，在一些大宗品類已經供給充分的時候，這個時候創新是有機會的。今天的線下已經不僅僅是線下了，已經變成體驗中心。線上有很大一部分產品也會通過外賣去觸達，因為消費者的消費動機發生變化了。

品類的變化，催生了很多的小餐飲創業的機會，因此小餐飲品類品牌也在不斷迭代，餐飲業每時每刻都在發生變化，機會已經來臨。

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